[Book Review] 인재 망상
상반기 한번 훑어 본 책인데 두고 있다가 지난 주말에 다시 완독한 책입니다. 번역이 다소 매끄럽지 않고 약간 딱딱한 느낌의 책이지만 전체적인 내용에 대해서는 동의하는 부분이 많습니다.
"최고성과를 달성할 수 있는 직원을 찾고 싶다면 직원들이 가진 재능을 파악해야 한다. 반면 평균성과를 높게 달성하는 직원을 찾고 싶다면 동기부여 수준을 파악해야 한다.”
저자가 주장하는 책의 내용을 이해하고 나면 조직 관리와 인재 관리를 어떻게 해야 하는지 정리할 수 있습니다. 적합한 자리에서 재능을 발휘하며 핵심 성과를 이끄는 소수의 인재, 보통의 성과를 내는 다수의 인재, 적합하지 않은 자리에서 성과를 내지 못하는 인재. 각각의 인재들을 어떻게 구분하고 어떻게 관리해야 하는지 생각해 볼 수 있는 책입니다.
조직의 속해 있으며 인재 관리에 대해 고민이 되시는 분들은 한 번 읽어 보시면 도움이 될 듯 합니다. 몇 가지 내용 담아 봅니다.
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설문조사 전문업체 닐슨과 컨퍼런스보드도 설문에 참가한 전체 직원의 47%만 현재 직장에 만족하고 있는 것으로 보고했는데 이는 25년 전 조사된 업무만족도 61%에서 점차 줄어드는 추세를 보여준다. 라이트매니지먼트는 미국과 캐나다에서 일하고 있는 근로자들 가운데 19%만 현재 직장에 만족하고 있다고 보고했다. 머서는 전 세계 근로자 3만여 명을 대상으로 설문조사를 진행했으며 이 가운데 30~56%가 퇴사를 희망하고 있다고 보고했다. 갤럽은 142개 국가 소재 기업과 국가기관 등을 대상으로 설문조사를 진행한 결과 단지 13%만 업무에 몰입하는 반면, 적극적으로 업무에서 이탈하고 있는 비율은 24%나 된다고 보고했다. 이렇게 지난 10년 동안 진행된 갤럽의 글로벌 설문조사 결과에 따르면 근로자들 가운데 70%가 업무에 몰입하고 있지 않거나 적극적으로 이탈하고 있는 것으로 추정된다.
워렌 버펫은 “잘 훈련된 직원들이 떠나는 것보다 더 나쁜 것은 훈련도 안 시키면서 남아있게 만드는 것”이라고 답했다.
갤럽은 사람들이 실제로 직장을 떠나는 이유를 조사했다. 일반적인 예상과 달리 낮은 임금과 기회 부족은 큰 문제가 아니었다. 가장 큰 이유는 직속 상사와의 트러블이었다. 메타분석 결과에 따르면 회사를 떠나는 가장 흔한 이유들은 스트레스, 비전부족, 자율성 부족, 그리고 이 세 가지 이유를 조절하는데 결정적 역할을 하는 리더십 관련 문제다.
재능 있는 사람들은 단지 ‘훈련을 통해 잘하게 된 것’을 뛰어넘는다. 하이데거는 천재들이 가진 전문성을 ‘직면한 상황과 관련 없는 것들은 모두 무시해버리는 능력’으로 정의했다. 전문가는 문제를 대할 때 문제 자체와 관계 없는 모든 요소들에 대해 일절 신경쓰지 않는 능력을 발휘한다. 반면 아마추어나 초심자들은 같은 문제를 대해도 골치가 아프다. 현재 상황과 크게 상관없는 요소들에도 신경이 쓰이기 때문이다. 결국 정신적 자원을 낭비하며 더 많은 노력을 들여야만 한다. 따라서 재능=성과-노력 공식은 당신이 어떤 재능을 가지고 있는지 찾아내는 데도 유용하게 쓰일 수 있다. 만약 어떤 일이 너무나 쉽게 다가온다면 재능이 있는 것이라 생각하면 된다. 아니면 최소한 그 분야에서 다른 사람들보다 빨리 능력을 개발할 수 있는 잠재력이 있다는 것이다.
한 마디로 정리하면 재능이란 적절한 자리에 있을 때 제대로 발휘되는 기능이다. '재능 있는 사람'은 우연히 적절한 자리를 찾은 '행운아'라는 주장을 펴려는 것이 아니다. 그들은 오히려 일할 환경을 스스로 선택하는 편이다. 자신의 성향과 본능적인 행동패턴에 보다 유리한 환경을 신중하게 골라서 자신의 경력을 영리하게 관리해나가는 것이다.
이를 위해서는 필연적으로 더 높은 수준의 자기성찰이 요구된다. 자기 자신이 어떤 사람인지 모른다면 더 맞는 직장을 찾는 것도 우연에 맡겨야 한다. 그러지 않기 위해서 우리는 자신과 다른이의 재능을 측정하는 방법을 찾아 더 나아가야 한다. 직원들이 어떤 재능을 얼마나 가지고 있는지 파악할 수 없다면 올바른 역할도 찾아주기 힘들기 때문이다.
일개 직원에서 리더로 역할이 바뀌면 스스로의 힘이 아닌 팀을 통해 성취하는 방법을 익혀야 하며 부하와 경쟁하지 않고 협력하는 방법 또한 배워야 한다. (라이벌 팀이나 라이벌 조직을) 앞지르기 위해서는 (팀원들과 서로) 어울리기의 가치가 필요한 것이다.
리더들이 가진 잠재력이 얼마나 되건 더 발전하려는 진지함이 없다면 위대해질 수 없다. 리더가 가질 수 있는 최악의 자질은 ‘코칭을 받을 수 없는 성격’이다. 부정적 피드백을 받아들이지 못하거나 실수를 직시할 수 없는 사람들에게서 발견되는 특징이다. 변화를 이끌어내기 위해서는 정확한 피드백과 자각, 변화하려는 의지, 끈기와 인내 등이 필요하다. 본성에 대항하기 위해서다. 안타까운 사실은 이런 요소들을 알고 있음에도 불구하고 변화를 이뤄내는 것은 여전히 어렵다는 점이다.
360도 피드백 설문으로 불리기도 하는 이 방법은 어떤 한 사람의 성과에 대해 동료, 부하직원, 상사 모두에게 평가를 요청하고 당사자도 같은 기준으로 스스로에 대한 평가를 내리는 방식으로 구성되어 있다. 다면평가는 일반적으로 관리자급 사원과 중역급 임원에게 피드백을 제공하기 위해 사용되며 다른 이들이 자신에 대해 어떻게 생각하는지 이해할 수 있게 되어 현재 자신의 위치를 자각할 수 있게 해준다. 리더급 임원의 성과를 평가할 때 다면평가보다 더 나은 측정치를 제공할 수 있는 도구는 없으며, 특히 직속 부하직원의 직접적인 평가(상향 피드백)가 가장 정확하다.
나르시스트들의 본 모습이 더 잘 드러나는 순간은 그들이 비난의 대상이 될 때다. 도전을 받거나 위협을 느끼면 그들은 폭력적으로 반응하며 자신을 비난한 사람들을 공격하고 폄하하기 시작한다. 나르시시스트를 구분하는 가장 좋은 방법은 그의 실제 재능을 의심해 보는 것이다. 자기 집착이 강하며 더 큰 망상에 휩싸인 리더라면 의심받는 것만으로도 엄청나게 화를 낼 것이다.
사람들에게 실제로 필요한 것은 재능에 대한 망상을 부추기는 것이 아니라 자신의 잠재력에 대한 진실된 피드백이다. 직원들이 자신의 한계를 알게 되면 실제와 이상 사이의 격차를 줄이려고 노력해 볼 기회를 얻게 된다. 하지만 반대로 실제 재능보다 더 큰 재능이 있다는 말을 들으면 위험을 무릎쓰고 야망에 찬 의사결정을 내리거나 능력에 맞지 않는 큰 일에 도전하게 될 것이다.
