성과와 육성은 트레이드 오프 관계가 아닙니다.

“업무 성과는 자신이나 부하직원이 더 장시간 일해서 올리는 것이 아니라, 팀의 생산성을 높여서 실현하는 것입니다.”

여러 업무로 바쁜 리더는 대부분의 시간을 단기 성과를 위해 사용하고 사람관리나 팀원 육성은 뒤로 밀리는 경우가 많습니다. 바쁜데 언제 교육하고 언제 일대일 미팅하고 언제 코칭하느냐는 거죠. 관점을 바꾸지 않으면 절대 해결할 수 없는 문제입니다. 성과와 육성은 하나를 선택하면 하나를 포기해야 하는 관계가 아닙니다. 개별 기여자에서 매니저로 가는 순간 팀장은 팀원을 통해 성과를 내야 합니다. 팀원을 성장시키고 팀을 조직하는 데 우선적 시간을 배분해야 하죠.

부하직원 육성은 팀 성과를 위해서도 중요하지만 팀원에게 개인적 관심을 보이는 시그널이기에 신뢰 관계 구축에도 매우 도움이 됩니다. <생산성>에 나오는 내용 공유합니다.

흔히 관리자의 중요한 역할로서 업무 성과 뿐만아니라 부하직원을 육성하는 일이라는 말을 자주 하곤 하는데 이는 잘못된 오해입니다. 이것은 마치 성과를 올리는 일과 부하직원 육성이라는 두 가지 의무가 관리자의 시간을 서로 뺏으려는 별개의 일처럼 생각하게 만듭니다. 부하직원의 자질이 향상되면 팀 전체의 성과도 당연히 오릅니다. ‘성과를 올리는데 바빠서 부하직원을 육성할 시간이 없다’는 말이 성립할 수 있을까요?

‘눈앞의 성과를 올리기 위해 부하직원 육성에 시간을 쓰기보다 자신이 열심히 하는 편이 빠르다’라고 생각하는 관리자가 있다면 그 조직의 생산성은 향상되지 않습니다. 반대로 부하직원의 자질 향상이 부서의 성과를 올리는데 효과적이라고 인식하면’바쁘니까 부하직원을 육성할 틈이 없다’가 아니라 ‘바쁘니까 빨리 부하직원을 육성해야지!’라는 쪽으로 생각을 바꿀 수 있습니다.