신임 팀장이 쉽게 저지르는 오류
신임 팀장의 가장 우선은 팀원의 신뢰
타고난 리더의 성향을 가진 사람들도 일부 있겠지만 리더십도 학습과 연습이 필요합니다.
신임 팀장의 경우 아무래도 리더십 연습이 부족한 상태이기에 여러 가지 시행착오를 겪을 수 있는데요. 신임 팀장이 쉽게 저지르는 몇 가지 오류에 대해 생각해 봤습니다.
1. 연습되지 않은 피드백
프로 스포츠 구단을 보면 스타 플레이어 출신의 감독이 의외로 좋은 성적을 거두지 못하는 경우를 종종 볼 수 있습니다. 여러 이유가 있겠지만 자신의 선수시절 실력을 기준으로 코칭하여 눈높이 학습과 공감이 이뤄지지 않는 이유도 분명 있을 것 입니다.
일반적으로 팀장은 팀 구성원 중 실력적으로 뛰어나고 연차가 높은 직원이 될 가능성이 큽니다. 뛰어난 실무자였던 팀원이 신임 팀장이 되었을 경우 자신의 기준을 공통적으로 적용하는 오류를 범할 수 있습니다. 피드백이 대표적이라 할 수 있죠. 피드백은 세심하고 오랜 관찰이 우선되어야 합니다. 피드백을 하기 전 관찰이 필요한 이유는 사람의 성향에 따라, 상황에 따라 피드백을 해야 효과적이기 때문입니다. 피드백은 일방향이 아닌 상호간에 주고받는 교류여야 하는데 자신의 기준으로만 피드백 할 경우 공감을 얻지 못하고 팀원의 눈높이에 맞춰 코칭하지 못하게 됩니다.
피드백에 대한 오류 중 두 번째는 일회성 피드백입니다. 한번 얘기하고 아무말 하지 않고 있다가 결과물이 마음에 들지 않으면 그 때야 피드백을 하는 경우이죠. 그 때는 이미 팀장과 팀원 서로 다른 생각을 하고 있을 가능성이 큽니다. 상호 눈높이를 맞추기 위해선 지속적 피드백이 필요합니다.
2. 피그말리온 효과
피그말리온 효과는 긍정적인 기대나 관심이 선순환 효과를 가져오는 것을 말하는데요. 반대의 경우도 있습니다. 신임 팀장은 팀원들을 관찰하게 되죠. 짧은 시간 팀원을 관찰한 후 자신의 기대에 충족하지 못할거라 생각거나 마음에 들지 않는 직원이 있을 경우 관심을 기울이지 않게 되고 결국 그 직원은 좋은 성과를 내지 못합니다. 팀장은 결국 자신의 생각이 옳았다고 합리화를 하게 되죠. 악순환이 발생하게 됩니다.
‘학습하는 조직’ 책에서는 이에 대한 사례가 나옵니다.
수줍음을 많이 타는 제인이라는 학생이 학교를 옮기고 난 후의 첫 학기에 저조한 성적을 받았다고 생각해보자.(부모님이 계속 싸워서 마음이 편치 않았기 때문이다) 이로 인해 담임교사는 제인이 의욕이 없는 아이라고 생각을 갖게 되었다. 다음 학기에 그는 제인에게 주의를 기울이지 않았고, 원래도 수줍음이 많고 소극적인 제인은 더욱 움츠러들어서 다시 저조한 성적을 냈다. 시간이 흐르면서 제인은 ‘소극적인 태도, 저조한 성적, 교사들의 평가, 무관심, 소극적 태도 심화’라는 악순환에 빠졌다. 이처럼 학생은 교사가 높이 평가하고 관심을 기울이면 무의식 가운데 자신의 능력을 높이 평가하며 높은 자존감을 가지게 되고, 악순환에 빠져 저조한 학습이 이루어지는 상황에서는 자기 평가와 자존감도 낮아진다.
평범한 사람이 피드백을 통해 성과까지 가기 위해선 ‘지연’ 상황이 발생합니다. 기다릴 줄 아는 장기적 안목도 팀장에겐 필요하구요. 신임 팀장은 피그말리온의 악순환이 아닌 선순환 구조를 만들어 팀원의 성과를 극대화할 필요가 있습니다.
3. 근본적 해결책이 아닌 증상 위주 해결
문제가 없는 팀은 없습니다. 팀장은 매일 매일 수많은 문제와 해결해야 할 이슈들과 마주하죠. 하지만 근본적 해결책이 아닌 증상 위주로 해결할 경우 문제는 반복되게 됩니다. 신임 팀장의 경우 문제를 개인단위로 해결하려는 경향이 있습니다. 팀원 개개인을 만나면서 문제 해결을 위해 많이 노력하지만 그 때만 괜찮아질 뿐 근본적 이슈는 해결되지 않는 경우가 많죠. 문제는 보통 구조적이고 시스템적이기 때문입니다.
의외로 팀 회의를 하지 않는 경우도 많이 있습니다. 하지만 팀 회의 없이 개인별 미팅만 하다보면 팀원들은 모두 다른 생각을 가질 수 있습니다. 팀 공통 회의는 팀장의 생각과 메시지를 모두가 동일하게 인식할 수 있는 채널입니다. 개인별 문제해결도 필요하지만 팀의 근본적이고 구조적 문제를 하나하나 해결해 나갈 필요가 있습니다.
4. 단기 성과를 위한 과한 욕심
신임 팀장으로 보임하면 아무래도 의욕이 앞서게 되겠죠. 그러다 보니 단기성과에 집착하게 되고, 인정받기 위해 일을 벌이게 될 가능성이 큽니다. 하지만 그럴 경우 조급한 마음이 팀원에게 전달되고 팀은 불안정한 상태에 놓일 수 있습니다. 신임 팀장은 일을 벌이기 보다 비효율적이고 관행적인 업무를 없애고 팀원의 성과창출에 장애물이 되는 것들을 없애는 것부터 시작하는 것이 좋을 수 있습니다.
5. 아웃풋이 아닌 인풋 중심의 관리
관리자는 기본적으로 팀원들이 자신의 관리와 통제 범위에 있길 바랍니다. 관리되지 않으면 뭔가 불안감을 느끼게 되죠. 특히 신임 팀장의 경우 모든 상황을 다 볼 수 없기 때문에 더욱 인풋 위주의 관리를 하게 될 수 있습니다. 팀원의 업무시간을 측정하고, 출퇴근 시간을 관리하고, 휴가가는 것을 통제하게 될 수 있죠. 인풋 위주로 통제하는 오류에 빠지게 되는 것입니다. 이럴 경우 팀원은 다른 팀원의 인풋과 비교하게 되어 팀웍이 저해되게 됩니다. 또한 자율성을 잃어 버리고, 시키는 일만 하게 될 가능성이 큽니다.
팀원의 인풋을 통제해야 한다는 강박에서 벗어나 비전을 공유하고, 신뢰와 자율성을 주어 동기부여 하고, 아웃풋 중심의 관리를 해야만 합니다.
생각나는 몇 가지를 적어 봤는데요. 신임 팀장이 해야 할 가장 우선은 팀원들의 신뢰를 얻는 것입니다. 신뢰가 기반되지 않는 리더십은 성과를 낼 수 없습니다. 팀원 성과의 합이 결국 팀장의 성과이기 때문입니다. 신임 팀장으로 시행착오는 겪을 수 있겠지만, 팀원의 신뢰를 얻는 것부터 시작한다면 훨씬 빠르게 원하는 그림을 그려나갈 수 있을 것 입니다.
