[북리뷰] Build, 창조의 과정
아이팟의 아버지, 실패한 스타트업 창업자에서 애플 시대를 연 주역 중 한 명인 "토니 퍼델"의 저서입니다. 저자는 애플에서 아이팟과 초기 아이폰 모델 개발을 주도한 엔지니어이자 창업가입니다. 애플을 나온 후에는 스마트 온도 조절기 회사 네스트를 창업하고 2014년 구글에 32억 달러에 매각합니다.
<Build, 창조의 과정>은 저자가 기업가로서 힘들게 얻은 실제 교훈을 바탕으로 현실적인 조언을 담은 책입니다. 목차도 매우 흥미로운데요. 관리자가 된다는 것, 조직 내 또라이들을 다루는 법, 성장하든가 아니면 죽든가 등 어떻게 하면 최고의 제품과 최고의 팀 그리고 최고의 기업을 만들 수 있는지 본인의 경험을 토대로 상세히 기술되어 있습니다.
조직에서 리더가 해야 하는 단 하나 일은 "탁월한 성과를 창출하는 최고의 팀을 만드는 것"입니다. 이 한 가지 명제만 매일 생각하더라도 더 좋은 리더가 될 수 있습니다. 흥미로운 기업가 스토리를 좋아하는 사람들, 더 나은 리더가 되기를 바라는 사람들 모두에게 도움이 될 수 있는 책입니다. 조금 두꺼운 책이지만, 스토리텔링이 잘 되어 있어 읽기도 부담스럽지 않습니다. 관심 있으신 분들 읽어보시기 바라며, 몇 가지 메모한 내용 공유합니다.
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실리콘밸리에서 재창조(reinvention) 내지 파괴는 마치 종교와도 같다. 다시 말해 낡은 사고방식을 타파하고 새로운 방식을 제시하지 못하는 걸 죄악시한다. 그러나 어떤 것들은 타파할 수가 없다. 당신이 무엇을 만들려 하고 있든, 어디에 살고 있든, 나이가 몇 살이든, 부유하든 그렇지 않든 인간의 본성은 변치 않기 때문이다.
당신이 관리자로서 누군가의 일 또는 행동을 비판한다고 해서 그게 그 사람에게 상처주는 일이 아님을 잊지 말아야 한다. 당신은 도움을 주려 하는 것이다. 모든 말은 애정과 관심에서 우러나와야 한다. 그러니 팀원들에게 머뭇거리며 말하기 망설이는 문제에 대해 말하라. 그런 다음 함께 문제를 해결할 계획을 세워라.
당신은 아마 6개월에 한 번씩, 그리고 검토 주기가 짧은 구글이나 메타 같은 기업이라면 그보다 더 자주, 공식적인 서면 업무 평가서를 작성해야 할 것이다. 그 평가서들은 당신이 매주 얘기해온 사안들을 기록하는 노트와도 같다. 팀원들은 당신의 피드백(좋은 피드백이든 나쁜 피드백이든)을 몇 달 후에 갑자기 받고 놀가기보다는 그때그때 수시로 받아야한다.
나는 관리 관련 서적들을 탐독하기 시작했고, 그 과정에서 관리의 상당 부분이 결국 자신의 두려움과 불안을 어떻게 관리하느냐에 달려 있다는 점을 깨달았다.
이 모든 건 '왜'로 시작된다.
이 건 왜 존재해야 할까? 이 건 왜 중요할까? 사람들은 왜 이걸 필요로 하게 될까? 이 '왜'를 찾으려면 당신이 해결하려고 노력 중인 문제의 본질과 고객들이 수시로 부딪히는 현실적인 문제의 본질을 이해해야 한다. 당신은 '무엇', 그러니까 제품의 특징과 혁신적인 측면들 그리고 문제에 대한 답을 만들어낸 상황에서도 계속 그 '왜'를 중시해야 한다. 뭔가를 만드는 기간이 길어질수록, 점점 더 '왜' 보다는 '무엇'이 부각되기 때문이다.
그건 마이크로 매니지먼트가 아니었다. 권한 위임을 하지 않고 모든 걸 혼자 관리하려는 의도가 아닌, 사람들이 책임감을 갖도록 하기 위한 방법이었다. 나 스스로가 그 모든 걸 잊지 않기 위한 방법이기도 했다. 또한 내가 기억해야 할 그 모든 일들의 홍수 속에서 살아남기 위한 필사의 노력이기도 했다.
뭔가가 당신의 잘못이라면, 사람들에게 당신이 한 일을 그대로 말하라. 그 일을 통해 어떤 교훈을 얻었는지 말하라. 또한 다시는 그런 일이 일어나지 않게 무엇을 어떻게 할 것인지 말하라. 피하거나 남 탓 하려 들지 말고 변명도 하지 말라. 그냥 책임을 받아들이면서 어른답게 처신하라. 모든 위기는 뭔가를 배울 수 있는 기회다.
최고의 팀은 여러 세대의 사람들로 이루어진 팀이다. 경험이 많은 사람들은 풍부한 지혜를 갖고 있어 다음 세대의 젊은이들에게 그 지혜를 전수해줄 수 있고, 젊은 사람들은 오랫동안 이어져오는 이런저런 가정들에 과감히 이의를 제기할 수 있다.
언제나 그렇듯 그 답은 커뮤니케이션에 있다. 당신은 팀원들에게 이유를 설명해줘야 한다. 내가 왜 이렇게 열정을 보이고 있는지, 이 임무가 왜 의미 있는지, 별 것 아닌 것 같은 이 소소한 일이 왜 그렇게 즁요한지, 다른 사람들은 별로 중요하게 생각하지도 않는데 나는 왜 이 난리를 쳐대는지 등등.
아무 이유도 말해주지 않고 무조건 풍차를 향해 돌진하라고 하는 리더를 따르고 싶어 하는 사람은 아무도 없다. 사람들이 당신을 따르고, 진정한 한 팀이 되고, 당신 내부에 들끓는 그 뜨거운 에너지와 열정을 갖게 하려면 그들에게 이유를 설명해줘야 한다.
어떻게 하면 팀원들이 스스로 가치 있다고 느끼게 될지 파악하라. 어떻게 하면 그들이 직장에서 행복해질 수 있는지 이해하라. 사람들이 성공할 수 있도록 돕는 것이 관리자인 당신이 해야 할 일이다. 당신의 책임은 그들이 ‘가장 나은 버전의 자신’이 되도록 이끄는 것이다.
직원들에게 구글의 각종 특전을 제공할 때도 나는 그것이 '목적'이 있는 것이었으면 했다. 그래서 직원들을 사무실 내에 가두기보다는 가족들과 함께 외식도 하고 주말 여행도 갈 수 있게 금전적인 지원을 해줌으로써 보상을 해주려 했다. 사람들에게 더 나은 경험을 선사해주는 일, 사람들을 하나로 만들어주는 일, 사람들이 새로운 아이디어와 문화를 접하는 일 그리고 동료를 친구로 만들어주는 일에 상당한 돈을 쓰려 했다.
어떤 사람들에게 고마움을 표할 가치가 있는지도 배웠다.
먼저 모든 재수 없는 인간들, 나쁜 상사들, 끔찍한 팀 동료들, 형편없는 기업 문화들, 끔찍한 CEO들, 무능한 이사회 이사들 그리고 끊임없이 학교 친구들을 괴롭히는 인간들에게 심심한 감사를 표한다. 당신들이 없었다면 나는 아마 내 자신이 어떤 인간이 되고 싶지 않은지 절대 알지 못했을 것이다. 그 교훈들이 얼마나 고통스러운 것이었든, 어쨌든 진심으로 고맙다. 당신들은 내가 더 훌륭한 사람이 되게끔 동기를 부여해주었다.
