리더의 첫 번째 책임은 후임 리더 양성

지속 가능한 조직을 만들기 위한 리더의 역할과 책임

이 글을 읽고 계신 리더가 있다면 잠시 생각해 볼까요.

만약 내일 당장 내가 없다고 가정할 때 대체할 만한 후임 리더가 있으신지요?

누가 떠오르시나요? 아니면 아무도 떠오르지 않나요?

상황에 따라 다르겠지만 아마도 쉽게 바로 떠오르지는 않을거라 생각합니다.
 

얼마 전 아마존 CEO 제프 베조스가 2018년에 주주들에게 보내는 편지를 읽어 봤습니다.

그 중 눈에 띄는 부분이 ‘높은 기준(high standard)’에 대한 내용입니다. 아마존의 리더라면 끊임없이 높은 기준을 추구해야 한다는 것입니다. <아마존 웨이> 책에 나오는 아마존의 14가지 리더십 법칙 중 ‘최고의 기준을 고집하라’와 동일합니다.

https://m.blog.naver.com/amazon-globalselling/221261125794

한번 생각해 볼 필요가 있습니다.

왜 리더는 ‘높은 기준’을 요구해야 하는걸까요?

이를 제대로 이해하기 위해서는 리더의 역할과 책임에 대해 먼저 생각해야만 합니다.

리더십에 대해서는 정말 다양한 정의가 있습니다. 그렇지만 리더는 다른 사람을 통해 목표를 달성해야 하는 사람이라는 건 확실합니다.  <결정적 순간의 리더십> 책에서 저자는 리더의 반대말이 팔로워나 관리자가 아닌 개별 성과자(individual contributor)라고 말합니다. 즉, 혼자 일 잘하는 사람이 리더의 반대말이라는 것입니다. 리더의 본질적 역할에 대해 잘 설명하고 있습니다.

이렇듯 리더가 성과를 내기 위해서는 다른 사람들이 함께 해야만 합니다.

그렇지만 한 가지 리더 본인만이 할 수 있고 해야하는 역할과 책임이 있습니다.

바로 후임 리더 양성입니다.

리더는 조직의 책임을 함께 가져가는 사람입니다. 조직의 지속 가능한 성장에 대한 책임이 있다는 뜻입니다.

그렇다면 조직이 지속 성장하기 위해선 무엇이 필요할까요. 당연한 말이지만 사람이 가장 중요하죠.

좋은 사람으로 조직을 구성하는 것이 핵심이고, 그 중에서도 탁월한 리더를 키우는 것이 가장 중요합니다.

그렇기에 리더의 첫 번째 역할과 책임은 후임 리더 양성에 있습니다.

최근에 보면 많은 사람들이 리더가 되기를 꺼려합니다.

그 이유가 무엇일까요. 요구되는 리더십이 달라지고 있는 상황에서 혼란스럽기 때문입니다.

사회는 과거와 달리 수평적 리더십을 요구합니다. 밀레니얼 세대들은 가치관이 다르고 조직에서 다양성은 더욱 증가되고 있습니다. 이런 상황에서 성과를 내야하는 리더들은 힘이 듭니다. 그렇지만 이는 반대로 조직에서 리더의 역할이 더욱 중요해지고 있다는 것을 의미합니다.

리더의 가장 중요한 과제가 후임 리더의 양성이라면, 리더는 과연 무엇을 해야 할까요.

(1) 조직의 사명에 대한 헌신

앞서 말했듯 리더는 조직의 지속 가능한 성장에 대해 책임이 있습니다. 이는 다시 말해 조직이 존재하는 목적인 사명을 수호하는데 책임이 있다는 의미입니다.

어느 조직이든 사명(Mission)은 존재합니다. 단지 액자 속에 숨어 있느냐 살아 숨쉬고 있느냐의 차이일 뿐입니다. 리더는 사명이 숨쉬는 조직을 만들기 위해 앞장서야만 합니다.

스스로 사명을 잘 이해하고 이에 따라 의사결정하며 사명의 중요성에 대해 구성원들에게 끊임없이 커뮤니케이션 해야만 합니다.

(2) 핵심가치와 인재상에 대한 모범

조직의 사명과 비전 달성을 위해 반드시 지켜나가야 하는 원칙이 핵심가치이며, 조직에서 가장 바라는 인재의 기준이 인재상입니다.

리더는 핵심가치와 인재상에 대한 모범을 보여야 합니다. 리더가 모범을 보이지 않는 조직에서 어느 누가 핵심가치를 지키고 인재상에 맞게 행동할까요.

리더의 솔선수범은 기준이 됩니다. 백번 말로 설명하는 것보다 거기에 맞게 행동하는 모습을 보일 때 구성원들은 따르게 됩니다. 리더가 행동하지 않으면 지시도 하지 못합니다.

(3) 높은 기준 추구

후임 리더를 키우기 위해선 높은 목표를 부여해야 합니다. 구성원들이 가장 크게 성장하는 지점은 일을 통한 경험입니다. 매년 하던 일은 숙련되면 일정 수준을 넘어가지 못합니다.

리더는 계속 새롭고 높은 목표를 부여해 성장할 수 있는 기회를 제공해야 합니다. <손정의 300년 왕국의 야망> 책을 보면 손정의 회장은 핵심인재에게 풀기 힘든 어려운 과제를 내주고 성장시키는 방법을 활용합니다.

단순히 높은 목표를 부여하는 것을 넘어 고객에 대해서도, 가치 준수에 대해서도, 성과에 대해서도 높은 기준을 요구해야 합니다. 제프 베조스가 높은 기준을 요구하는 것도 마찬가지라 생각합니다.

착한 리더 증후군이 있는 리더는 높은 기준을 요구하기 어렵습니다. 리더는 인기를 쫓는 사람이 아닙니다. 리더의 첫 번째 책임이 후임 리더 양성이라는 것을 인지한다면 팀원들이 다소 힘들어 하더라도 ‘높은 기준’을 요구할 수 있어야 합니다.

(4) 후임 리더 코칭

코칭은 1:1로 진행되기에 효과성이 큽니다. 또한 맞춤형이기에 대상자가 변할 수 있는 여지도 높습니다. 후임 리더 양성을 위해서는 코칭을 적극적으로 활용해야 합니다.

이는 리더만이 할 수 있습니다. 리더는 매우 바쁘기에 모든 팀원을 똑같은 비중으로 코칭하기 어려울 수 있습니다. 선택을 해야 한다면 후임 리더 코칭에 더욱 시간을 쏟아야만 합니다.

평소에 디테일하게 관찰하고, 정기적으로 시간을 내어 만나고, 강점과 보완할 점에 대해서 피드백 해주고, 앞으로의 커리어에 대해 조언을 해주는 코칭은 후임 리더 양성에 있어 꼭 필요한 부분입니다.

리더는 성과로 말해야 하는 것은 맞지만 이는 좋은 리더십을 발휘했을 때 나오는 결과일뿐입니다. 또한 리더는 단기 성과를 넘어 지속 가능한 성과에 기여할 수 있어야 합니다. 나를 대체할만한 후임 리더를 만들어 내는 것이 중요한 이유입니다. 조직의 지속 가능한 역량은 탁월한 리더를 얼마나 많이 보유하고 있느냐에 따라 달라집니다.

리더의 첫 번째 역할과 책임은 후임 리더 양성을 통해 조직의 지속 가능한 성장에 기여하는 것입니다.