[Book Review] 실리콘밸리의 팀장들
Radical Candor
'뒷담화가 겁나 쓴소리 안 한다면, 당신은 부하직원 망치는 무책임한 팀장이다'
'지독하게, 완전하게 솔직하라'
<실리콘밸리의 팀장들> Book Review 입니다. 원제는 <Radical Candor>인데요. 지독한 솔직함이라고 할 수 있겠네요. 실리콘밸리는 우수 인재가 많이 몰리고 언제라도 이직할 수 있기에 상사와 부하직원의 관계를 올바르게 정립하기 위한 노력을 많이 하고 있는데요. 책의 저자인 애플대학교 교수 킴 스콧이 본인의 경험과 관찰을 통해 학습한 내용들이 아주 잘 제시되어 있습니다.
- 어떻게 하면 완전히 솔직한 관계를 구축할 수 있는지
- 피드백은 어떻게 해야하는지
- 일대일 미팅이 왜 중요하고 어떻게 해야하는지
- 우수한 리더는 어떻게 동기부여 하는지
- 성장하는 팀은 무엇이 다른지
위 내용 외에도 리더라면 반드시 배워야 할 좋은 내용이 많이 들어 있습니다. 특히 우리나라와 같이 고맥락 사회에서는 커뮤니케이션 미스에서 발생하는 손실이 많다고 보는데요. 신뢰 관계를 구축하고 솔직히 커뮤니케이션 하는 것이 얼마나 파워풀하고 중요한지 배울 수 있습니다.
더 나은 팀장이 되고 싶다면 꼭 읽어보시길 추천 드립니다.
메모한 내용이 너무 많아 정리하기 힘들었네요. 많긴 하지만 그래도 중요한 내용 위주로 옮겨 봅니다.
나는 ‘애플 경영법’ 시간에 잡스가 등장해서 피드백 주는 법을 설명하는 영상을 종종 틀었다. 잡스는 대단히 중요한 말을 남겼다. “직원의 역량을 의심하지 않는 방식으로 피드백을 전하는 게 중요합니다. 물론 그건 대단히 어려운 일이죠”
사람들은 상사가 느끼는 ‘감정 노동’을 과소평가하며, 대개 서비스나 의료 산업에 종사하는 사람들이 느끼는 일로 치부한다. 그러나 감정 노동은 그저 상사 역할의 일부가 아니다. 그것은 훌륭한 상사가 되기 위한 핵심이다.
힘든 피드백을 전하고, 팀 내에서 힘든 역할 배분을 처리하고, 높은 성과 기준을 세우는 것도 모두 명백히 상사가 해야 할 일이다. 대부분의 상사는 이러한 책임을 수행하는 과정에서 많은 어려움을 겪는다. 직원에게 부정적인 피드백을 전하는 것은 특히 힘든 일이다. 이는 관계를 구축하거나 개인적 관심을 드러내는 것과는 거리가 멀어 보인다. 그러나 힘든 피드백을 전달하려는 노력이야말로 상사가 직원에게 개인적인 관심을 갖고 있다는 사실을 보여줄 수 있는 가장 좋은 방법이다. 나는 이러한 요소를 ‘직접적 대립’이라 부른다.
개인적 관심이란 이미 우리가 알고 있는 바를 실천하는 것이다. 업무 영역을 넘어서서, 더 높은 꿈을 품은 존재로 직원 개개인을 대하는 것이다. 대화를 나눌 시간을 마련하고, 인간적인 측면을 서로 이해하고, 무엇을 중요하게 생각하는지 알아가는 것이다. 그리고 아침에 일어나 출근하도록 만드는 것이 무엇인지, 혹은 출근하기 싫게 만드는 것이 무엇인지 함께 공유하는 것이다.
스티브 잡스는 애플 최고디자인책임자 조너선 아이브에게 왜 직원이 잘못한 부분을 분명하게 짚고 넘어가지 않았는지 물었고 조너선의 대답은 이랬다. “팀원들에게 관심을 기울이고 있기 때문입니다”
스티브는 이렇게 지적했다.
“그래선 안 됩니다. 쓸데없는 노력을 하고 있는 겁니다. 그저 직원들의 사랑을 받기 위한 것이라고요”
조너선은 그때 상황을 떠올리면서 이렇게 말했다.
“몹시 화가 나더군요. 스티브의 말이 옳았다는 걸 저도 알고 있었기 때문이었죠”
직원들이 자신을 어떻게 생각할지 지나치게 걱정하면 상사는 정말로 말해야 할 것을 말하지 못한다. 조너선의 경우처럼, 상사가 팀원들에게 각별히 신경쓰기 때문이라고 말할 수 있을 것이다. 직원들의 시선에, 다시 말해 상사로서 자기 이미지에 지나치게 집착하는 것인지 모른다.
상사가 하는 가장 흔한 실수는 최고 성과를 올리는 직원에게 충분히 관심을 기울이지 않는 것이다. 어떤 이들은 올바른 사람을 올바른 자리에 앉혔다면 상사의 임무는 끝난 것이라고 주장한다. 트위터 CEO를 역임했던 딕 코스톨로는 이 조언이 얼마나 말도 안되는 소리인지 분명히 보여준다.
“그건 올바른 상대를 선택해서 결혼을 하고는 상대방과 함께 전혀 시간을 보내지 않는 것과 똑같죠”
"망할 스티브는 언제나 똑바로 한다니까”
“언제나 옳은 사람은 없어요”
“난 언제나 옳다고 말하지 않았네. 언제나 똑바로 한다고 했지. 스티브도 다른 사람들처럼 실수를 하지만, 자신이 실수를 저지를 때 지적을 해달라고 직원들에게 강력히 요구하거든. 그래서 결국에는 문제를 바로잡지”
팀원의 시간을 낭비하지 마라.
셰릴은 우리가 그녀로부터 도움을 얻을 수 있는 과제 목록을 준비해서 일대일 회의에 참석하도록 했다. 그 시간에 그녀는 귀를 기울이고, 문제를 이해했으며, 마치 폭파 전문가처럼 활약했다. 위태로운 정치적 갈등 요소와 힘든 장애물까지 제거해주었다. 불필요한 회의나 거추장스러운 분석도 없었다. 그녀는 나와 함께하는 회의에서 한 번도 늦은 적이 없다. 자신이 주재하는 회의에 지각하는 걸 용납하지 못했다.
우리는 입장을 쉽게 번복하다가는 ‘변덕스러운 사람’, 혹은 ‘원칙 없는 사람’으로 인식될 수 있다는 이야기를 종종 듣는다. 그러나 나는 이와 관련하여 존 메이너드 케인스의 말을 더 신뢰한다. 그는 이렇게 말했다.
사실이 바뀌면, 그에 따라 생각도 바뀐다.
물론 약속은 쉽게 어겨서는 안 된다. 그렇게 해야 할 상황이 발생한다고 해도, 분명하게 해명하고 상황이 바뀐 이유에 대해 설득력 있게 설명해야 한다.
팀이 성과를 거두고 현재 상태를 벗어나는 힘든 결정을 내리기 위해, 상사는 때로 직원들로부터 지지를 얻기 힘든 결정을 내려야 한다. 따라서 신뢰에 기반을 둔 관계를 구축하고, 그 안에서 직원들이 자유를 느끼도록 해야 한다.
견제받지 않는 권한에 대한 구글의 불신은 실제로 모든 시스템에서 드러난다. 관리자는 직원을 자기 마음대로 채용할 수 없다. 그들은 엄격한 면접 과정을 통해 후보자를 선정할 수 있을 뿐이다. 그렇게 선정된 ‘면접 후보’들에 대한 검증은 CEO 래리에게까지 올라가면서 이뤄진다. 승진도 관리자 혼자 결정할 수 있는 사안이 아니다. 이는 승진 위원회의 소관이다. 즉, 구글의 성과평가는 관리자의 주관적인 판단이 아니라, 모든 동료 직원이 참여하는 360도 피드백 방식으로 이뤄진다.
당신은 마침내 직원들이 자신을 비판하도록 만들었다. 이제 다시 한번 자신의 반응을 관리해야 한다. 비판을 비판으로 받아치지 말자. 직원들에게 그들이 완전히 솔직하지 않았다고 말하지 말자! 직원의 지적으로부터 스스로를 방어하기보다, 직원이 했던 말을 한 번 더 반복함으로써 자신이 내용을 이해했다는 사실을 분명하게 보여주자. 비판에 귀를 기울이고 명백하게 이해하기 위해 노력하자. 그러나 이를 가지고 논쟁을 벌이지는 말자.
조언에 대한 한 가지 원칙은 공개적으로 칭찬하고, 개인적으로 지적하라는 것이다. 공식적인 지적은 방어적인 반응을 자극해 당사자가 실수를 저질렀다는 사실을 인정하고 이를 통해 학습하는 것을 어렵게 만든다. 반면 공식적인 칭찬은 더 많은 힘을 실어주고, 다른 직원들이 선례를 따르도록 격려한다.
조직 내에서 발생하는 정치적 어려움을 극복하는 한 가지 방법은 직원들의 험담을 들어주지 않는 것이다. 험담을 들어주는 것은 언뜻 공감처럼 보이지만, 실제로는 조직 내에서 정치적인 분란을 조장하는 것이다.
모든 업무를 부드럽게 추진하기 위해 당신이 주목해야 할 것은 누가 누구와 얼마나 자주 의사소통을 해야 하는지를 결정하는 일이다. 다시 말해 회의의 참석자와 빈도를 정해야 한다. 분명하게도 모든 회의에는 많은 비용, 즉 시간이 소요된다. 이러한 회의들 중 가장 중요한 것은 개별 부하직원과 갖는 일대일 회의다.
일대일 회의는 반드시 필요한 시간이다. 팀원의 말에 귀를 기울일 수 있는 최고의 기회다. 이를 통해 무엇이 잘 진행되고, 무엇이 그렇지 않은지에 대한 그들의 생각을 들으며 직원들을 좀 더 잘 알아갈 수 있다.
일대일 회의에서 가장 중요한 조언은 함부로 취소하지 말라는 것이다. 부하직원이 10명 이하이고, 매주 그들과 한 번씩 일대일 회의를 나눌 수 있다고 해보자. 출장, 휴가 등 다양한 이유로 열세 번의 일대일 회의 중 두세 번은 취소할 수밖에 없을 것이다. 게다가 특별한 일대일 회의를 위한 시간(가령 성과 검토, 피드백 요청, 경력 대화 등)을 따로 마련해두었다면, 정기적인 일대일 회의는 분기당 7~8회 정도에 불과할 것이다.
생각하기는 CEO만의 과제가 아니다. 나는 구글의 중간관리자 시절에 이 방법을 실천에 옮겼다. 여기서 내가 하는 조언은 생각할 시간의 일정을 잡고, 이를 신성하게 여기라는 것이다. 직원들에게도 그 시간만큼은 결코 양보할 수 없다는 사실을 분명히 알려두자. 혹시 그 시간에 약속을 잡으려고 한다면 분명히 거절 의사를 밝히자. 그리고 팀장도 똑같은 방법을 실천하도록 격려하자.
나는 직원들이 자유롭게 기존의 규칙에 도전하도록 ‘허락이 아닌 용서를 구하라’ 문화를 조직 내에서 강조하고 있었다.
