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by SHS Feb 21. 2018

스타트업 조직문화에는 정답이 있을까?

테헤란로 스터디클럽 '조직문화 이야기' 후기

브런치 '조직문화 이야기'와 퍼블리 '수평적 조직문화'의 저자 장영학님.

작년 10월에 진행된 퍼블리 오프모임 이후 '고민하는 주제가 계속 바뀌고 있다', '생각이 점점 달라지고 있다'고 하셔서 어떤 이슈에 집중하시는지 궁금했는데, 마침 스타트업 얼라이언스 테헤란로 스터디클럽에서 발표하신다고 하여 참여하였다.

발표는 크게

- 기존 브런치 포스트/퍼블리 리포트 내용 요약.

- 스타트업의 조직문화

- Discussion

순서로 진행되었는데,

브런치/퍼블리의 내용은 직접 찾아볼 수 있고 얼마 전 퍼블리 프로젝트 리뷰 포스트도 작성하였으니 생략하고,
후반부 발표도 전체를 요약하기보다는 나에게 다가왔던 내용들 중심으로 정리해 본다.

아이디어가 실력인 수평적 조직문화. 출처는 퍼블리 리포트

조직문화 분류, 조직의 무의식을 기준으로?

리포트를 발행한 이후 고민과 생각들로 후반부를 주로 다루셨는데 ,
조직문화(기업문화) 분류 방법으로 '기업문화 오디세이'에 나온 2*2*2 - 사회적 응집력, 교류의 정도(개방성), 경영의 체계성 (상세내용은 인터뷰 기사 링크 참조) - 를 전제로 조직문화의 변화를 이야기하였다.

출처 : 동아비즈니스리뷰 180호

스타트업이 성장함에 따라 조직문화가 변화할 수 있음을 설명하기 위해서 위에 분류를 사용하였으나, (EX : '자급자동형 공동체'로 시작하였다가 성장에 따라 '기업가형 회사'로 변경할 수 있음)수직적/수평적 조직문화 정도로만 나누었던 과거와 달리 공식적으로 이 표를 사용했음을 감안하면, 계량화로만으로는 평가할 수 없는 부분에 대해서는 인문학적 관점으로 접근해야 조직문화를 정확하게 이해할 수 있음을 전제하지 않았을까 생각이 들었다 (물론 기존의 집그림에서도 '스토리'와 '의식' 등을 중요하게 바라보았다는 점을 감안하면 맥락은 이어지지만)

참조로 도표 작성자의 의도(?)는 특정 조직문화가 다른 항목보다 우월하다는 의미는 아니다. 오히려 조직의 특성(목적, 업종의 특성, 인원, 가치, 대표의 특성) 등에 따라 자신에게 적합한 문화를 선택하는 것이 필요함을 강조한다.

조직문화의 범위와 정의에 따른 오해의 가능성

'조직문화' 역시 '4차 산업혁명' 처럼 느껴지는 이미지가 굉장히 광범위할 수 밖에 없는데, 그러다보니 어제 발표에는 살짝 헷갈린 부분도 있었다.

a) 위에서 이야기한 '스타트업의 조직문화' 화면에서는 조직이 성장단계가 변화하면서 '조직문화'가 변화하는 것이 일반적이라고 하였으나

b) Discussion에서는 반에 만들어진 '조직문화'가 계속해서 유지될 가능성이 높기에, 매출과 성장에만 신경을 쏟기 쉬운 스타트업 초기부터 조직문화에 대한 고민이 필요하다고.....

아마 a)와 b)의 조직문화는 조금 다른 의미에서 사용되지 않았을까. 완벽히 구분하기는 어렵지만, a)의 경우 조직의 단계별 특성에 맞는 문화를 강조하는 차원에서, b)의 경우 핵심가치와 목적과 의사결정구조 등 초반의 세팅이 지속적으로(+잠재적으로) 영향을 준다는 측면에서 이야기가 된 듯.

저 역시 '조직문화'를 협의/광의로 접근할 수 있고 단 하나의 완벽한 정의는 불가능하다고 생각하지만, 명확한 이해를 위해서는 대략적인 Range를 정해야 오해의 가능성이 적겠다는 생각이 들었다 :)

스타트업에 적합한 조직문화는?

'무엇이 성과를 이끄는가'에 나온 총동기 지수(직접동기-간접동기의 값)과 성과에 대한 분류를 기반으로 스타트업에 맞는 조직문화를 풀어나갔다.

동기는

성과를 높여주는 직접동기는 즐거움/의미/성장 세 가지,
성과를 떨어뜨리는 간접동기는 정서적 압박감/경제적 압박감/타성 세 가지

로 나누며

성과는

전술적 성과 : 계획을 잘 수행하는 능력
적응적 성과 : 계획에서 벗어나 유연하게 대응하는 능력

로 나누었는데,
전술적 성과는 간접동기, 적응적 성과는 직접동기를 기반으로 움직이는 경우가 많다다.

그런데 스타트업의 경우 짜여진 계획표와 주어진 업무만 하며 살기는 어렵고,

자율적으로 유연하게 일해야 변화무쌍한 상황(VUCA) 에 대응할 수 있기에,
적응적 성과와 연결된 수평적 조직문화가 필요하다가 소결론이었다.

큰 틀에서는 공감하면서도, 스타트업도 전술적 성과가 중요한 특정사업이나 역량이 있지 않을까 생각도....

나의 질문들 : 역량의 중요성, 프레임의 변화가능성, 조직문화의 우선순위

별도 질문하지는 않았지만, 어제 발표를 들으면서 아래의 고민들과 연게되어 생각의 가지가 뻗어나기가 시작했다.

- 수평적 조직문화를 이야기할 때 가장 기본이 되는 것은 심리적 안정감이다. 그 바탕에 신뢰가 쌓이면서 서로 솔직하고 존중하며 일할 수 있다. 그런데.... 역할에 걸맞는 역량(정의내리기 어렵지만. 조직의 특성과 상황에 따라 업무전문성, 학습역량, 커뮤니케이션 능력 등이 있을 것이다)을 갖추지 못했다면, 위의 전제들이 과연 게속될 수 있을까 요새 질문을 던지게 된다. (최근 비영리단체의 이슈들을 나누는 자리에서도, 우리가 어쩌면 의도적으로 역량의 중요성 을 미루어놓고 있지 않은가 이야기가 나왔다)

개인이 실수도 할 수 있고 협력도 물론 필요하고 성장할 수 있는 환경을 만들어야하지만, 그럼에도 특정인이 조직이 원하는 역량을 주어진 기간 안에 갖추지 못한다면 감정부채/문화부채가 한계수준 이상으로 쌓일 수 있을 텐데... 이 때도 심리적 안정감을 가지고 서로 신뢰를 할 수 있을까. 어쩌면 Entry를 위해서는 '조직에 맞는 일정 수준의 역량'이 필요하고, 그 문화를 즐기기 위해서는 역량을 계속해서 키워나가야만 함을 명확히 커뮤니케이션해야 조직문화에 대한 환상이 깨지는 계기가 되지 않을까.

- 리더십의 주요한 역할 중 하나는 '하지 말아야 할 것'을 결정하는 것이고, 핵심가치는 어렵고 위기의 순간에 다른 것을 포기하더라도 선택하는 점에도 동의한다.

그럼에도 '성과(성장) 중심 조직'과 '가치 중심 조직' 같은 접근이 아닌, 성과와 가치를 동시에 추구하는 방향으로 조직문화를 바라볼 수는 없을까? 두 항목을 대립으로 보기보다는, 포기할 수 없는 각각의 기준을 정해놓고 양 항목의 균형점을 찾는다거나, 성과와 가치가 공존할 수 있는 사례를 만들어내는 것은 불가능한 일일까? 아직 적합한 프레임을 찾지는 못했으나, 그렇다면 사고의 틀이 조금 더 넓어지지 않을까 생각이 든다.

- 조직문화의 해를 끼치는 사람에게 커뮤니케이션하는 것은 분명 어렵지만, 썩은 사과의 법칙을 기억한다면 불편하더라도 반응해야함(이상적인 모습은 대표보다는 주변 동료들이 자연스럽게....)도 어제 나누었다. 그런데 '또라이 총량의 법칙'도 함께 생각한다면, 어떻게 하더라도 문제(?)가 되는 사람은 계속해서 나오지 않을까?

물론 조직의 결정적인 해를 끼치고 그 영향력이 계속해서 퍼져나갈 것이라고 생각한다면( 마지노선을 넘는 경우라면) 당연히 반응해야겠지만, 너무 많은 신경을 '누가 문제가 있느냐'에 쏟는 것도 비효율적일 수 있다는 생각이 든다. 기우 같기도 하지만, '모든 구성원이 불만이 없는 조직문화를 만들어야 해'에 집착하다가 다른 부분을 놓치는 실수를 범할 수도 있으니까, 상황에 따라서 적절히 인정하는 것도 필요하지 않을까 라는 생각을 '조직문화 우선주의'인 요새 내가 하고 있다.

조직의 모든 문제를 해결하는 마스터키를 찾는다면

발표 후 Q&A를 들으면서 머릿속을 좀 더 정리하다 보니...
조직문화에도 모든 부분에 적용하며 문제를 해결할 수 있는 마스터키(만능골든키), The Answer는 없다는 생각이 들었다.

조직은 '사람'과 '철학/가치'와 '환경'과 '역량'이 align할 때 목적이 달성된다고 생각하며, 이러한 아름다운 모습이 만들어지고 유지되기 위해서는 시간과 노력이 수반되는 성찰이 필요한다. 그런데 이러한 과정을 건너뛰고 바로 적용되는 마스터키를 찾는다면, 그건 욕심인 것 같다. 외부에서 성공한 방법이나 기술을 가져와도 조직의 특성에 맞지 않는다면 철저한 외면과 실패로 끝날 가능성이 높음을 생각한다면 말이다.

목표설정- 채용-학습 및 성장-팀 빌딩-의사 결정 프로세스 및 권한 -조직관리(평가/보상/배치) 등 조직문화의 범위를 광의로 이해했을 때, 한 쪽에서 문제가 생기면 다른 분야에서도 영향을 받을 수 밖에 없다. 그런데 그 중 한 분야도 완벽히 정리되기는 어렵다.
조직관리 측면에서 '맥락을 이해할 수 있는 정보 공유/분명한 목표/신뢰' 의 중요성을 이야기했기만 그럼에도 충분조건이라기보다는 필요조건 정도다.

채용의 경우 스킬(전문성)/가치관/역할에 대한 이해/조직문화와의 적합성/강점 등을 볼 때 조금 더 정확히 이해할 수 있는데(조직문화 오디세이의 약한 응집력을 가진 조직의 경우, 상대적으로 가치관의 중요성이 별로 없다고 하지만), 실제 이러한 과정으로 진행하는 경우는 거의 없을 것이다.(물론 그렇다고 완전히 잘못되었다는 의미는 아니다. 부족한 점도 있지만 잘 짜여진 점도 있을테니, 그에 맞춰 운영하고 보완해나가면 될 것이다.)

그러기에 단기간에 '가치관 공유', '상호신뢰구축', '모두가 공정하다 여기는 평가시스템' 등을 회사의 특성에 완벽하게 맞추어 완성을 바래서는 안 될 듯 하다. 물론 긴급한 문제의 경우 응급처방이 필요하다. 데드라인을 정해서 해결하거나 확실한 사례를 보여주어야 하는 상황들도 있다. 하지만 사람과 문화가 변화하는데는 시간이 필요함을 이해함이 매우 중요하지 않을까.

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세번째로 듣는 장영학 님의 조직문화 이야기를 통하여,

이제는 더 이상 늦추지 말고 내가 생각하는/촛점을 맞출/나누고 싶은/이루고 싶은 조직문화를

정리하여 나누는 기회를 만들어야 겠다는 다짐을 하게 되었다.

좋은 동기부여를 할 기회를 주신 영학님과 브런치와 스타트업얼라이언스에게 감사를드리며 !!