창업자에게 필요한 리더십 전환/역할변화 시 고려사항
SSIR Making Founder Successions Work 번역본
2018년 두 번째 번역, MYSC 김정태 대표님의 포스팅을 보고 Stanford Social Innovation Review에 실린 "Making Founder Successions Work" 글을 요약의역하였습니다. (주로 비영리조직을 다루었습니다)
내용도 길거니와 중반부터는 회사명과 창업자(Founder)-후임자(Succesor) 간의 세세한 에피소드가 담긴 사례 중심이어서, 에피소드는 가능한 생략하고 (초벌번역은 했으나 재번역하려면 너무 시간이 오려 걸릴 듯하여) 핵심 내용 중심으로 번역하였습니다.
리더십의 변화는 조직문화에 상당한 영향을 끼칠 가능성이 높습니다. 특별히 창업자가 오랜 기간 영향력과 애정을 가지고 운영해 온 조직의 경우 전환의 과정을 적절히 준비/진행하지 못하면 실제적 이해관계자들과의 혼란 혹은 갈등을 겪을 가능성이 큽니다.
많은 조직들이 리더십의 혼돈을 우려하여 전임자/후임자가 서로 관여하지는 않는 확실한 단절(Clean Break. '깔끔한 이별'이 더 이해하기 쉬운 표현일까 고민했으나 '확실한 단절'로 계속 번역)이 이상적이라고 생각하지만, 실제로는 창립자가 변화된 적절한 역할 (원문은 주로 extened role 이지만 , CEO 역할을 계속 유지하며 다른 역할도 담당한다고 오해할 가능성이 높아서, 번역본에서 '전환된/변환된 역할' 로 주로 표시하였습니다)을 할 때 가장 좋은 성과를 낼 수 있다고 아티클은 이야기합니다.
물론 한국 현실과 차이가 있는 부분도 있지만(특별히 마지막에 '리더십전환 과정에서 필요한 예산을 미리 쌓아놓아라'의 경우는 더욱) 과연 '창업자와 조직 모두에게 적절한 역할'이 무엇이고 '어떠한 준비단계'를 거쳐야 큰 흔들림 없이 지속가능한 성장을 유지할 수 있을지, 아래의 글을 통해 도움을 얻을 수 있으면 좋겠습니다.
원문은 이 곳에서 확인 가능합니다.
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창업자에서 후임자로 리더십 전환/승계가 일어날 때 '확실한 단절'을 가장 좋은 방법이라고 생각하는 경우가 많습니다.
하지만 창업자들이 물러난 후에도 적합한 역할을 담당할 수 있도록 계획을 신중히 꾸린다면, 많은 비영리단체들이 실제적인 이익을 얻을 수 있습니다.
수많은 비영리 단체의 이사회는, 오랜 기간 열정을 가지고 일하였기에 대체가 거의 불가능해 보이는 창업자의 후임자를 찾아야 결정해야 하는 순간이 옵니다. 전환 과정에서 겪을 수 있는 불안감 등으로 인해, "창업자와 후임자는 경영 과정에서 물과 기름처럼 협력을 하기 어렵기에, 확실한 단절을 해야 한다"는 말을 많이 듣습니다.
스타트업 세계에서 창업자의 80%는 이사회에 의해 물러납니다. 헤드헌팅 회사 임원들은 CEO 후임자가 전임자에게 문의하는 일이 드물다고 합니다. 일부 소셜섹터의 연구는 창업자의 지속적 관여가 도움을 준다고 하지만, '확실한 단절'이 일반적인 법칙처럼 보입니다. 그런데 정말로, '확실한 단절'이 리더십 승게/전환이 성공적으로 이루어지는 좋은 방법일까요?
놀랍게도 우리의 연구 결과에 따르면 그렇지 않은 경우가 더 많습니다. 비영리단체 창업자가 전환/변환된 역할(CEO 역할을 넘겨주되, 새로운 역할을 하는 것)을 담당할 때, 가장 좋은 결과를 낳습니다.
이 연구를 위해 GuideStar의 IRS Form 990 데이터베이스에서 작성한 자료를 바탕으로 비영리 설립자 전환/승계에 관한 심층 정량 조사 (2,000 개의 표본 중 106 회의 리더십 전환 과정 확인) 를 진행했습니다. 또한 BoardSource 및 GuideStar와 협력하여 리더십 전환/승계를 경험한 202 개의 조직의 설문 결과를 들을 수 있었습니다. 실제로 리더십 전환이 실제로 어떻게 전개되었는지에 대한 직접적인 설명을 얻기 위해, 시사점이 많은 31 개 조직 49 명(창립자, 후계자, 이사회 등)을 대상으로 그들의 경험에 대한 인터뷰를 진행했습니다.
이 과정을 통해 통해 중요한 세 가지 교훈을 얻을 수 공했습니다. 첫째, 확실한 단절 (31 %) 보다는 창업자가 지속적인 역할 (45 %) 을 담당하고 있는 비영리 단체가 더욱 많았습니다. 창업자가 계속 역할을 담당했던 조직 중 대부분이 그가 긍정적인 기여를 하였으며, 응답자 중 75 %는 그로 인한 장점이 문제점보다 크다고 생각하였습니다. 창업자가 떠난 조직의 거의 절반은, 만약 그가 어떠한 역할을 담당했다면 전환 과정이 보다 잘 이루어졌으리라고 하였습니다.
둘째, 매출 증가/ 후임자의 지속근무/ 내부평가 실적을 기반으로 진행된 조사에서, 우리가 조사한 모든 방법 중 조직 내부에서 발굴한 후임자와 전환된 역할을 하는 설립자가 짝을 이룰 때 가장 성공적인 결과를 나타났습니다. 다양한 조직의 사례 - 규모에 관계없이 - 를 통해 이 방법의 성과가 탁월함을 증명하였으며, 창업자가 아닌 장기 재직 CEO가 사임할 때도 같은 결과를 확인하였습니다. 리더십 전환/승계 후에도 확장된 역할을 수행할 때, 조직의 성과가 향상됩니다.
셋째, 전환 작업은 쉽지 않기에 준비가 필요합니다. 이사회는 창업자가 후임자와 미션을 지지하는 적절한 역할을 담당할 수 있도록 도와야 합니다. 발생 가능한 충돌을 사전에 예상하고 이를 완화하기 위하여 프로세스를 정교화할 필요가 있습니다. 창업자가 임기 후에도 기여할 수 있고, 스스로 만족감을 느끼며, 조직에 가치를 제공할 수 있는 몇 가지 역할 - 기금 모금, 친선 사절단(앰베서더) 방문, 지지 및 옹호, 후임자 멘토링 등 - 을 거모해야 합니다.
내부승진한 후임자를 창업가가 돕는 조직이, 매출성장/승계작업 긍정평가/후임자의 지속근무 등 측면에서 가장 좋은 수치를 보였는 연구결과 창업자가 전환된 새로운 역할을 적절하게 수행할 때, 투자자/이사회/직원들의 신뢰가 가장 잘 유지되며 새로운 리더는 창업자의 역량과 지식을 활용할 수 있습니다. 이로 인하여 가장 중요한 이해관계자뿐 아니라, 그조직 내부 구성원 등 모두가 만족할 수 있는 결과를 얻게 됩니다.
'확실한 단절 '의 신화
여러 자료를 통해 전환/승계 유형, 빈도, 성공 혹은 실패에 영향을 미치는 요인을 이해하며, 리더십 승계/전환을 4가지 유형으로 분류하였습니다. 조사에 다르면, 약 3/4의 사례에서 창업자가 후임자와 함께 하든 혹은 분리되든 과거와는 다른 역할을 하면서 조직의 우호적인 역할을 담당함을 확인할 수 있습니다.
창업자가 비자발적(강제로 물러나게 된 비율)은 24 %, 설립자가 완전히 은퇴하거나 다른 포지션으로 옮긴 '확실한 단절'은 31 %, 이사회에 머무는 등 중요한 역할을 하는 경우는 23%, 컨설턴트/고문/임시 역할 등을 맡는 경우는 22 %였습니다.
이사회가 창업자를 축출하는 변화은 성공할 가능성이 가장 적습니다. 하지만 우리는 문제가 너무 심각해질 때까지 이사회가 개입하지 않는 경우를 많이 보았기에, 필요한 경우도 있습니다. 물론 어색하고 고통스러운 상황에서 리더십 전환이 이루어지지만, 초반에 개입하여 생기는 여러 이점도 있습니다. 이사회는 조직 위축을 예방하고, 후임자가 권한을 가지고 시작할 수 있도록 돕습니다.
'확실한 단절'은 분명한 권한을 가지고 시작하기 원하는 후계자들에게 매력적입니다. 이 접근법은 이사회에게도 가장 광범위한 후보자 리스트를 검토할 수 있도록 합니다. 몇몇 창업자들에게도 이 방식은 매력적입니다. 나이가 많은 지도자들은 은퇴를 준비하고, 번아웃된 젊은 리더들은 변화를 준비할 수 있으며, 다른 누군가는 무어가 다른 일을 하겠다는 기업가적 욕구를 가질 수 있도록 돕습니다.
'확실한 단절'보다는 '창업자가 변환된 역할'을 하는 경우가 1.5배 더욱 많습니다. 물론 창업자가 잘못된 이유 때문에 머물기 원하는 경우도 있습니다. 그들은 다음에 무엇을 해야 할지 모르고, 은퇴를 계획하지 않았으며, 정체성이 조직과 깊이 관련이 되어있다 보니 조직이 자신 없이 생존하기 어렵다고 생각합니다. 한편 창업자가 올바른 이유로 머무려고 할 때도 그 과정은 복잡할 수 있습니다. 이사회는 창업자가 지속적으로 머무르기에 발생할 수 있는 역할과 책임에 대한 혼란에 대해 걱정하기도 합니다. 따라서 이러한 변화는 조심스럽게 주의를 기울이며 진행하여야 합니다.
광범위한 인터뷰를 통해, 우리는 창업자의 변환된 역할을 고려하는 조직에게 필요한 4 가지 조건을 찾았습니다. 첫째, 창업자는 지속적으로 참여하려는 역량 및 희망을 가져야 합니다. 둘째, 이사회는 창립자가 계속 관여할 때 명확한 가치가 있음을 분명히 인식합니다. 셋째, 창립자는 다른 역할을 통해 진정으로 후임자가 성공하기를 바라는 마음을 지녀야 합니다, 넷째, 후계자는 창업자와 함께 기꺼이 일하려는 의지가 필요합니다. 느끼시겠지만, 창업자와 후임자 모두 건강한 정체성을 가져야 가능한 일입니다.
예시 : 낙오될 위기에 처한 학생들을 돕는 Communities In Schools 의 경우, 조직이 성장통을 겪으면서 리더십 변화가 필요함을 느꼈습니다. 창업자는 미션을 공고히 하며 펀드라이징 역할을 계속 담당하는 가운데, 임자는 조직 재정비 및 전략 수정을 담당하는 등 서로 재능을 보완하며 전환기의 역할을 담당하였습니다. 창업자와 협력하고 그가 가진 도덕적 권위를 조직의 전략 변화에 반영하면서, 변화를 이끌 수 있는 상당한 기회를 얻었다고 후임자는 이야기하였습니다.
창업자가 아닌 장기근속 CEO의 경우에도, 전환된 역할을 담당할 때 조직이 더 좋은 성과를 얻었습니다.이사회 역시 창업자와 후임자가 함께 일할 수 있는 능력을 가지고 있는지 확인하고 싶어 합니다. 내부 후임자와는 충분한 시간을 가질 수 있기에 일반적으로 관계가 잘 정립되어 있습니다. 외부 후계자의 경우, 이사회는 창업자와 후임자와의 관계에 따라 창립자가 특정 역할을 담당하기를 바라는지 검색 과정에서 명확히 해야 합니다. 창업자의 역할이 무엇이 되든, 최종 결정은 후계자가 담당하기에 더욱 그렇습니다.
성공적인 전환/승계 설계
위의 조사처럼 설립자가 지속적으로 역할을 담당할 때 분명히 도움이 되는 부분이 있습니다. 이러한 관계가 작동하기 위해서는 조직은 무엇을 해 았을까요? 정답을 찾기 위하여 설문 조사와 인터뷰를 진행하였습니다.
조사에서 많이 언급된 리더십 전환/승계을 위한 일반적인 충고들은 '성공적인 전환은 시간이 걸리기에 빨리 시작하라', '내부의 후임자를 찾기 위하여 투자하라', '후임자와 이사회 의장간 잦은 만남을 계획하라', ' 프로세스 전반에 걸친 이사회에 적극적인 참여를 촉진하라' 등이 있습니다.
이에 더해, 우리는 창업자가 지속적인 역할을 맡는 데 실제적인 도움이 되는 다섯 가지 사항을 정리하였습니다. 위에서 이야기한 것처럼 후임자가 조직 내부에서 결정되고 창립자가 변환된 역할을 담당하는 리더십 전환/승계가 가장 좋은 모델이지만, 앞으로 나눌 참고사항은 창업자가 전환된 역할을 맡고자 하는 모든 조직에 적용 가능합니다.
첫째, 설립자의 새로운 역할을 관심과 능력이 뛰어난 특정 분야로 제한하십시오. 창업자는 여러 가지 역할 중 하나를 선택할 수 있습니다. 누군가는 새로운 프로그램 시작처럼 명확한 결과물과 타임테이블을 가진 과제를 담당할 수 있습니다. 다른 이들은 모금 활동이나 관계사/계열사를 홍보하는 역할을 할 수도 있습니다. 하지만 역할보다 더 중요한 부분은, 창업자/이사회/후임자가 공통의 분명한 기대치를 설정하는 것입니다.
예시 : 아동 중심, 놀이기반 학습 방식의 교사/코치를 양성하는 NGO Right to Play는 창립자와 후임자간의 "Magna Carta" 라는 협약문서를 작성, 2년의 전환기간 동안 누가 무엇을 담당할지를 명확히 규정.
창업자가 이사회 멤버로 옮겨가는 경우에는, 프로그램 관련 역할이나 멘토링 역할을 하기보다는, 기금 모금 및 조직 전략 수립 등 이사회의 핵심 기능에 중점을 두었을 때 가장 성공적인 결과를 보였습니다.
둘째, 전환/승계 과정의 실제적/정서적 측면을 탐색하는데 도움이 되는 정기적인 코칭에 참여하십시오. 설립자에서 새롭게 부여된 조력자 역할로의 변화 과정에서 다양한 결정과 분리 불안을 경험할 수 있습니다. 연구 결과에 따르면 코칭 과정을 통해 이러한 전환의 성공 가능성을 높일 수 있습니다.
에시 : Right to Play의이사회는, 6 개월간의 전환기 동안 개별적 또는 함께 창립자와 후임자를 만나는 코치를 고용했습니다. 코치는 한쪽 입장에 서지 않고 전환 과정을 원활하게 하는 방법을 찾는데 중점을 두었으며, 이를 통해 발생한/발행할 수 있는 실제 문제들이 효과적으로 해결되었습니다.
예시 : 청소년과 함께 새로운 분야를 탐구하고 새로운 기술을 배우며 미래를 위한 기반을 구축하는 기회를 청소년들에게 제공하는 NGO Citizen Schools은, 외부에서 영입한 CEO가 19개월 만에 사임하자 창업자는 내부에서 발탁한 새로운 후계자가 적응할 수 있도록 6개월간 역할을 담당하기로 하였습니다. 이사회는 그 과정을 원활히 하기 위해 코치를 고용하였습니다. 코치는 전환 기간 중 탄탄한 기반 위에 둘의 관계가 놓여있다고 느끼도록 이끌었습니다. 후임자는 후에 "조직이나 사람에 대해 미해결 된 감정을 가지고 전환을 이끌려고 할 경우, 그 감정이 부적절한 방법으로 나타날 수 있기에 코칭 과정은 매우 중요하다'고 이야기하였습니다. 코치로 인해 어색할 수 있는 상황이 보다 생산적으로 변환되었습니다.
리더십 전환의 네 가지 방식 .
셋째, 충돌을 예상하고 이를 완화할 수 있는 프로세스를 준비해야 합다. 리더십 전환은 본질적으로 복잡합니다. 비영리 단체의 설립자가 계속 역할을 할 때는 더 그렇습니다. 전환 계획의 일환으로, 이사회는 창립자/후임자 및 이상적으로는 코치와 협력하여 분쟁 해결 프로세스를 수립해야 합니다.
예시: Right to Play의 경우 창립자와 후계자가 의견을 달리하면 이사회 의장에게 1차적으로 가도록 하였습니다. 그곳에서도 해결책이 명확하지 않다면 이사회 인사소위로, 그럼에도 병목상태일 경우 전체 이사회에서 결정합니다. (실제로는 진행 과정에서 의견을 달리 한 경우는 있었지만, 이사회까지 간 경우는 없었다고 함)
넷째, 논리적 절차에 따라 이사회, 투자자, 직원 신뢰를 얻어가야 합니다. 종종 창립자에게 직원 및 이사회 구성원들이 강력한 신뢰를 갖는 경우가 있고, 개인적 친구 관계일 수도 있습니다. 투자자는 일반적으로 조직보다 창업자와 더 밀접한 관계가 있기도 하죠. 따라서 이러한 신뢰가 새로운 리더십과도 이어지도록 과정을 설계하는 것이 중요합니다. 장기간의 전환 과정 중 창업자가 후임자를 투자자에게 소개하며 서로 믿음을 쌓아가는 시간을 걸치는 등의 방법을 생각해 볼 수 있습니다.
예시 : 피터 드러커 기반의 경영기법을 실제 이슈에 적용하는 Drucker Institute의 경우, 설립자가 오랜 시간 함께 일해온 멤버에게 대표 역할을 넘길 예정이었습니다. 처음에는 즉각적으로 진행하려고 하였으나 이사회와의 갈등이 예상되어, 후임자가 대표를 맡되 펀딩 관련 부분은 설립자가 담당하며 자연스레 전환되도록 진행하였습니다. 설립자는 유급 상임고문 역할을 맡았다가 후에는 새로 설립된 관련 센터의 대표로 옮겨갔으며, 이 과정에 특별한 어려움은 없었습니다.
다섯째, 특별히 창업자가 담당하게 될 역할이 실질적이거나 장기적인 경우, 후임자가 잘 정착할 수 있도록 초기에 명확한 분리를 해야 합니다. 후임자는 직원을 구조 조정하거나 전략을 변경하는 등의 업무를 하며 새로운 리더로 자리 잡을 시간이 필요합니다. 후임자가 창업자와 상의할 수는 있지만, 전환 초기에 누가 책임을 져야 하는지에 대한 혼란을 피하기 위해 창업자는 저자세를 유지하는 것이 필요합니다.
예시 : 드러커 연구소의 경우 후임자가 바로 창업자의 사무실로 근무지를 옮겼고, 창업자는 상임고문 역할을 하면서도 새로운 프로그램에 관여하는 멤버들을 만날 필요가 있는 6~8주 때만 방문하였고, 나머지는 대부부 원격으로 일하여 후임자가 잘 자리잡도록 지원하였습니다.
창업자가 너무 오래 머물렀다는 일곱 가지 징후. 변화를 미리 계획/준비하기
10 년 전 몇몇 연구에서 비영리 단체 리더들의 퇴직을 다루며, 리더십 승계/전환 관리에 대한 고민이 점차 시작되었습니다. Annie E. Casey Foundation의 2005년 보고서 "창립자 전환 : 좋은 결말과 새로운 시작 만들기(Founder Transitions: Creating Good Endings and New Beginnings)"에 따르면, 현재 많은 사람들과 공동체는 설립자가 주도한 단체가 제공하는 서비스와 프로그램에 의존한고 있다고 경고합니다. 이는 만약 이러한 조직이 설립자의 이탈로 인해 흔들리거나 어려움을 겪으면, 지역 사회에서 가장 취약한 시민 - 어린이, 최근 이민자, 약자 및 가난한 사람들 -들이 고통을 겪게 됨을 의미합니다.
그 경고는 오늘날도 여전히 유효합니다. 위에서 확인한 것처럼, 적지 않은 비영리 단체는 높은 비율의 비자발적 리더십 변화로 인한 를 다루느라 고심하고 있습니다.
리더십 변화를 계획하기에는 오랜 시간이 걸리기에, 설립자가 주도하는 모든 비영리 단체는 성공적인 전환을 위해 발판을 설치하도록 다음과 같은 4가지를 사전에 준비할 필요가 있습니다.
1 단계 : 내부 재능 개발에 투자하십시오. 이로 얻는 혜택은 지출을 정당화할만 합니다. 경영진 역량이 높아질 뿐 아니라, 외부 영입이 아닌 내부 승진을 통해 원활하게 승계 계획을 진행할 가능성이 높아집니다. 내부에서 승진한 후임자는 첫 3 년 동안의 실패 확률이 매우 낮음을 보여주는 풍부한 데이터가 있습니다.
예시 : 저소득층 청소년들에게 여름방학기간 동안 학습할 기회를 제공하는 교육 NGO BELL에서, 창업자는 수년간의 프로젝트 및 멘토링, 기회 부여를 통해 내부의 후임자로 성장할 수 있는 기회를 제공하였습니다. 그 다음 후임자 역시 비슷한 과정을 걸쳐 내부에서 선정되었습니다.
불행히도 BELL이 일반적인 사례는 아닙니다. 영리 조직의 약 50% 는 내부에서 리더십이 충원되었으나, 비영리 조직은 핵심 리더십 중 30 %만이 내부 승진으로 채워졌습니다. 또한 앞에서 이야기한, 내부에서 발탁된 후임자와 전환된 역할을 하는 창업자가 협력하였을 때 가장 성공적인 리더십 전환/승계가 일어났다는 점도 내부 투자가 필요한 이유입니다.
2 단계 : 전환/승계 계획을 정기적인 토론의 주제로 만드십시오. 경영진의 의 연례 성과 검토,,전략 계획 과정, 리더의 10 번째 또는 20 번째 취임일 등의 특정일, 비상 계획을 세울 때 등 이에 적합한 여러 타이밍 있습니다. 우리의 데이터에 따르면 리더십 전환은 10 년 후와 25 년 후의 시점에서 최고조에 달하는 것으로 나타났으며, 사회는 이러한 시점 등에서 적극적인 승계 계획을 세워야 합니다.
특별히 35 개 이상의 조직에 관여하면서 발견한, 향후 리더가 잘 자리잡도록 지원하는 최고의 방법은, 바로 CEO 후임자 계획을 연례 토론의 주제로 삼는 것입니다. 전체 임원진이 리더십 전환/승계를 지속적인 주제로 삼는 방법을 통해 특정인에 초점을 맞추지 ㅇ낳으면서도, 조직의 지속적인 리더십 요구에 이사회가 계속 집중하도록 돕습니다.
3 단계 : 이사회가 부족하게 감독하는 부분을 강화하십시오. 조사에 따르면 창립자가 이끄는 단체의 이사회에서는 창업자 성과 검토의 부족, 프로그램과 재정의 감독 부족, 창업자로부터의 독립성 부족 등 공통된 약점을 가지고 있습니다. 가장 성공적인 전환을 경험한 조직은 리더십 변경 전에 이러한 약점을 해결했습니다.
예시 : 어떤 영리 교육 단체의 이사회는, 창립자에게 조직이 얼마나 훌륭한지 이야기할 수 있는 도구 정도로 여겨졌습니다. 이로 인해 이사회는 후임자가 다루어야 할 운영상의 문제를 인식하지 못했기에 전환과정이 매우 복잡했으며, 새로운 리더에게 필요한 지원을 하는데도 어려움을 겪었습니다
예시 : Family Promise 는 창업자/후임자/이사회 위원장 모두 리더십 전환이 잘 이루어지기 위해서는 이사회 감독기능이 강화해야 함에 동의하였습니다. 이사회가 기존의 소극적 관여에서 핵심 사안을 적극적으로 논의하는 문화로 변경해야 하며, 새로운 이사회 구성원 참여도 필요하다고 논의하였습니다.
4 단계 : 비상사태를 대비한 별도의 전환 기금을 별도로 마련하십시오. 전환기간 중 창업자와 후임자가 겹치는 기간 동안 코치를 고용하거나, 헤드헌팅 업체에 비용을 지불하거나나, 추가 보상을 제공하는 등 예산에 잡히지 않은 지출이 발생할 수 있습니다. 위에서 본 것처럼 드러커 연구소는 설립자가 물러난 후에도 유급 고문의 상임역할을 담당하였습니다. 이는 조직이 창업자/설립자가 새로운 역할을 담당하며 적합한 길을 찾도록 1년의 기간을 구매한 셈인데, 이는 회사 내에 적절한 현금 보유고가 있었기 때문에 가능했한 일이었습니다.
위의 네 가지 단계를 통해 비영리 단체 그리고 내부의 이사회는 성공적인 리더십 전환/승계를 계획하고 준비하는데 도움을 얻을 수 있습니다. 물론 장기간에 걸친 상당한 노력이 필요하지만, 이를 통해 수혜자에게 더 나은 서비스를 제공할 수 있는 보다 건강하고 영향력있는 조직을 위한 기반이 만들어질 것입니다.
