평가는 일이 아니라 역량 개발의 기회
[이형준의 모티브 122]
일년에 한번 평가하는 시즌이 오면 팀장도 힘들고, 팀원도 피곤했습니다. 팀장은 팀원이 여러 명인 경우 한 명씩 대화하는 것도 힘든 데다 기준도 모호하고, 승진자라도 있으면 배려해야 했기 때문입니다. 팀원도 억울한 경우가 많았습니다. 상반기에 좋은 결과를 냈어도 하반기에 부진하면 나쁜 평가를 받고, 팀의 우수한 팀원이 많으면 상대적으로 밀려서 낮은 평가를 받고, 승진자가 있으면 배려해주라는 압력에 열심히 일한 것과 상관없는 결과를 받아들여야 했기 때문입니다.
세일즈 업종의 경우는 사실 역량에 대한 평가도 없었습니다. 매출액이 숫자로 나오니 높은 순에서 낮은 순으로 일렬로 세워놓고 그것을 가지고 평가를 다했기 때문입니다. 그런데 요즘 많은 기업에서 변화가 일어나고 있습니다. 이유는 이런 평가방식이 개인주의를 부추기고, 팀워크를 깨기 때문입니다. 성적이 좋은 팀원은 자기 성과에만 신경쓰고 함께 해야 하는 일은 하지 않는 경우가 많습니다. 거만하고 불손한 태도를 보여도 팀장은 숫자가 잘 나오는 팀원은 어떻게 하지를 못하는 경우가 많았습니다.
특히 코로나 이후에 서로 만나는 기회가 줄어들고, 그 기회 마저 줌이나 전화로 대체되면서 개인주의는 더욱 커지고 있습니다. 요즘 MZ세대의 특성이라고 치부 하기에는 조직력을 약화시키고 구성원 육성의 기회를 잃는다는 인식이 강화되면서 점점 더 회사의 철학이나 구성원의 역량에 대해 평가하는 회사가 많아지는 추세입니다. 하지만, 그동안 그렇게 해오지 않는 조직에서 무작정 평가를 잘하라고 하면 평가자인 팀장의 경우 일만 많아졌다고 생각할 가능성이 높습니다.
공정하고 효과적인 평가를 위해 기억해야할 요소를 정리해 보면 다음과 같습니다.
1. 평가 기준의 모호성은 최대한 줄입니다.
보통 회사에서 평가기준은 한 단어, 혹은 한 문장의 행동지표로 제공되는 경우가 많습니다. 예를 들어 '헌신'이라고 한다면 과연 무엇을 보고 이것을 평가해야 하는지, 어느 정도로 해야 헌신에서 높은 점수를 주어야 할지 모호합니다. 이런 기준에 대한 합의가 필요합니다. '헌신'을 측정할 기준. 경우에 따라 다르겠지만 누구도 나서지 않는 공동업무가 기준이 될수도 있고, 주말 행사를 기준으로 잡을 수도 있습니다. 팀에서 자주 일어나는 행동 영역으로, 리더가 볼때 팀에서 필요한 행동을 기준으로 삼아야 합니다. 또한 어느 정도 수준이면 얼마의 점수를 주겠다는 기준도 가지고 있어야 합니다. 회사마다 척도는 다르겠지만 몇 회를 하면 몇 점이라고 하는 절대적 기준을 가지거나, 팀원들의 전체 점수를 가지고 상대평가를 할 것이라는 기준이 있어야 합니다.
2. 기준은 사전에 공유되어야 합니다.
평가에 따라 승진도 결정되고, 연봉도 달라집니다. 구성원들에게 평가는 중요한 요소일수 밖에 없습니다. 그런데 이 평가기준이 없거나 오락가락하면 팀원들은 불만이 생깁니다. 그렇기에 평가기준은 한 해가 시작하기 전에 구성원들에게 공유하고 이해시켜야 합니다. 그리고 모호한 부분이 있다면 협의를 통해 합의를 보아야 합니다. 지금은 6월입니다. 올해의 반 정도가 지나고 있습니다. 반 밖에 안 남았다고, 지금 늦었다고 포기하기 보다 지금부터라도 논의하고 이야기해야 합니다. 그래야 올해 평가의 반이라도 객관성을 가지고 갈 수 있고, 아니면 내년 평가 전에 제대로 준비할 수 있기 때문입니다.
3. 평가는 성장의 계기로 활용해야 합니다.
평가가 일관성이 없으면 평가가 끝나고 나서 팀장과 팀원의 사이가 안좋아지는 경우가 많습니다. 경우에 따라서는 점수를 낮게 준 팀원을 피하는 팀장도 있습니다. 마음에 상처를 입은 팀원은 회사를 옮기거나 팀장과 갈등을 빚기도 합니다. 이것은 최악의 평가를 한 것입니다. 일반적인 평가의 목적은 방대해진 조직에서 구성원들이 조직이 원하는 방향으로 함께 나아가고, 구성원 누구나 같은 기준을 가지고 결정을 내리며, 현 상황에서 가장 필요한 인재로 성장시키기 위해서 입니다. 하지만 이러한 목적을 잘 활용하는 리더를 찾기란 쉽지 않습니다. 평가는 그것 자체로 존재하는 것이 아니라 지향하는 방향으로 나아갈수 있도록, 팀원을 성장시키는 코칭과 연계해서 활용해야 합니다.
4. 평가는 정기적으로 해야 합니다.
팀원을 성장시키기 위해서 일년의 한번 대화는 횟수가 너무 적습니다. 정확하게 평가하기에는 기간이 길고, 구성원을 성장시킬 기회도 적습니다. 평가를 팀원을 성장시킬 기회라고 인식한다면 적어도 분기에 한번 정도는 함께 평가 기준에 맞춰 어떻게 행동하고 있는지를 살펴보고, 제대로 나아가고 있는지 확인해 주어야 합니다. 보통 문제가 있는 팀원은 팀장이 이야기를 하자고 부르는 순간부터 긴장합니다. 이미 마음의 문을 닫아 놓고 어떻게 변명해서 이 상황을 빠져나갈까 생각하는 것이죠. 이런 대화로는 변화를 이끌어내기 어렵습니다. 하지만 정기적으로 대화의 시간을 가지게 되면 좀 더 자연스럽게 조직에서 필요한 기준에 대해 이야기를 나눌 수 있고, 이런 대화는 구성원의 발전과 성과에 영향을 줄수 밖에 없습니다.
5. 데이터를 기반으로 진행해야 합니다.
평가 기준이 명확하게 정리되었다면, 그것을 가지고 팀원을 살펴보아야 합니다. 그리고 그 기준에 맞춰서 자료를 수집해야 합니다. 팀장이 혼자 할 수도 있고, 특정 항목에 대해서는 공통의 파일로 관리할수도 있습니다. 물론 모든 것에 대해서 데이터를 모으기는 쉽지 않습니다. 하지만 판단을 내릴만한 근거 자료는 있어야 합니다. 우리가 통계를 만들때도 전수조사가 정확하지만 현실에서는 표본조사를 통해 상황을 파악하는 것처럼, 모든 데이터는 아니더라도 합리적인 근거가 있어야 명확하게 팀원을 이해하고 서로의 생각이 다를 때 조율할 수 있습니다. '저는 팀에 헌신했다고 생각하는데 왜 이렇게 낮은 점수를 주셨나요?' 라고 따질때, 해당 기준의 데이터를 보여주고 논의하면 오해와 갈등을 풀 수 있습니다.
리더가 평가하는 것을 일이라고 생각하면 일년에 한번 하는 것도 귀찮고 지겹습니다. 하지만 구성원의 성장을 위한 기회라고 여기면 달리 생각할 수 있습니다. 앞서 말한 객관성과 명확성도 현실에서는 완벽할 수 없습니다. 하지만 이런 이상과 현실의 갭을 코칭을 통해서 줄일 수 있습니다. 근거를 바탕으로 서로 생각하는 바를 공유하고, 좀 더 나은 쪽으로 성장할 수 있도록 이끌다 보면 그 과정에서 생기는 상호 신뢰가 평가 결과에도 믿음을 줄 것입니다.
(주)어치브코칭 대표코치
이 형 준 (joon@achievecoaching.co.kr)
