#2. HR 성과관리 - 360도 다면평가
어차피 너 맘대로 할 거면서
어울리지 않게 너무 무겁고 진지한 주제만 다룬 것 같아, 이번에는 조금 가벼운 이야기를 해보겠습니다. 다면평가 제도입니다. 흔히 동료평가, 상사 평가 등으로 친숙한 주제입니다. (* 평가의 목적, 담당자의 신념, HR제도의 철학과 같은 이야기는 책상 서랍 속에 꼬깃꼬깃 잘 접어 넣어두겠습니다.)
이해하기 쉽게 다면평가를 요약하겠습니다.
막상 만들고 나니 부하라는 말이 제일 걸리네요. 마피아 조직도 아닌데 말이죠. 360도 다면평가를 요약하면,
1. 자기평가 (스스로 자기의 성과를 평가)
2. 하향평가 (팀장 → 팀원)
3. 상사평가 (팀원 → 팀장)
4. 동료평가 (동료가 나를 평가)
로 볼 수 있습니다.
자기평가 - 나야 나 S급 인재
먼저 자기평가는 스스로의 업적이나 역량을 평가하는 일입니다. 입사 초기에 자기평가를 하라고 해서 엄청 겸손하게 했던 기억이 있습니다. 달성을 100%를 해도, [need improvement]를 선택했죠. 다들 겸손하게 하는 줄 알았습니다. 그러다 담당자가 되고, 자기 신고한 내용을 보면서 경악을 금치 못했죠. 다들 뽐내고 있구나. 나만 바보였구나. 하고 말이죠. 다들 자기가 잘났다고 이야기합니다. (* 모든 기준은 나이기 때문에, 내가 늘 잘했다는 관대화가 발생되기 쉽습니다. 자기보다 느리게 운전하는 사람은 멍청이고, 자기보다 빠르게 운전하는 사람은 미친놈이라고 생각하는 것처럼 말이죠. feat. 조지 칼린)
본론으로 돌아와서 자기평가는 스스로 평가하는 것입니다. 자기평가를 직접 반영하는 기업도 있다고는 하지만(본 적은 없음), 일반적으로는 자기평가를 기반으로 상사가 평가합니다. 어차피 상사가 평가하는 데 굳이 왜 자기평가를 하느냐라고 생각할 수 있겠지만, 자기평가는 평가자의 주요한 지표입니다. 쉽게 생각하면 학생의 답안지라고 생각하면 됩니다. 평가자는 답안지를 기반으로 평가하고, 서로 소통의 도구가 됩니다.
하향평가 - 너야 너 C등급
하향평가는 선생님이 학생을 평가하는 것입니다. 어차피 결과는 전능하신 평가자 마음속에 있습니다. C는 너라고 말이죠.
(* 이건 조금 다른 이야기인데, 평가자의 평가 성향은 개인마다 다릅니다. 예를 들어, A팀장은 팀원들에게 99점 98점 등 후한 점수를 주고, B팀장은 평균 70점으로 박하게 준다고 생각해보죠. 이런 경우, 바로 비교하면 문제가 생기죠. A팀장의 팀원이 늘 유리하니까요. 그래서 평균과 표준편차 조정을 합니다. 동일한 정규분포를 그리게 하죠. 쉽게 표현하면, 수능의 변환표준점수라고 생각하면 됩니다. 다만, 주의할 점은 반드시 원점수를 표기해야 한다는 점입니다. 단적인 예를 들면 평가자가 100/99/70점을 준 경우죠. 70점이 의미하는 바를 꼭 알려주어야 합니다.)
상사평가
상사평가. 할 말이 참 많은 주제입니다. [좋은 리더란] 같은 책은 매년 숱하게 나오지만, 정작 좋은 리더는 본 적이 없습니다. (* 저도 좋은 리더가 될 수 있을지 늘 고민합니다.)
상사평가는 팀원이 팀장을 평가하는 방식이라고 생각하면 쉽습니다. 상사평가 점수를 정말 쓸까?라는 의문이 있을 수 있겠지만, 실제로 사용합니다. 예를 들어, 임원 선발 시 평가에 반영하고, 결과가 나쁜 팀장을 보직해임(팀장 OUT)한다거나, 경고하는 데 활용합니다. 요즘은 점수뿐만이 아니라, 평가 내용을 공개하기도 합니다. 점수만 공개하면 감이 안 오거든요. 많이 나오는 상사의 안 좋은 평은 '비효율적 자원 배분', '명령과 지시', '소통 부족-일방향적 소통', '일과 삶의 균형' 등입니다.
동료평가
동료평가는 동료가 평가하는 것입니다. 옆에서 보는 모습이 더 정확할 수 있죠. 협업이나 소통이 대부분 동료들과 이루어지니까요. 다만, 자기평가와 마찬가지로 객관성 확보가 다소 어렵습니다. 평가 관대화가 나타날 수 있고, 개인적 관계가 반영되어 있을 수도 있죠. 업무에 대한 평가를 하기 어렵다는 점도 있죠.
마치며
다면평가 제도에 대해 너무나도 간략한(혹은 빈약한) 내용이었습니다. 저도 HR 제도를 운영하는 만큼 결과 활용에 대한 이야기가 많았지만, 사실 결과 자체가 중요한 건 아닙니다. 결과를 어떻게 활용할 것인가가 관건이죠. 예를 들어, 동료평가가 결과로 직접적으로 활용하기엔 많은 제약이 있겠지만, 적어도 직원들이 본인의 협업과 소통에 대해 고민할 수 있는 자료로 활용할 수 있습니다. 마찬가지로 리더십을 고민하고, 더 나은 팀장이 될 수 있게 만드는 자산이 될 수 있습니다.
(* 예전에 팀장님들 워크숍을 통해 상사평가 점수와 내용을 공개했습니다. 누군지 색출(?) 하기 바쁘거나, 결과를 무시하거나 신경 쓰지 않을 거라 생각했습니다. 하지만, 결과를 보시곤 대부분 깊은 한숨과 엄청난 심리적 충격을 받으셨습니다. 스스로 생각과 많이 달랐던 탓이겠지요. 그 이후 상사평가가 팀장님들이 바뀌었는지는 알 수 없지만, 확실히 스스로 돌아보게 하는 힘은 있습니다.)
