얻은것과 잃은것_그리고 손실회피성향에 관하여

어댑티브리더십_리더십이론_행동경제학이론_커뮤니케이션전략

동전을 던져,
앞면이 나오면 현재 급여에서 100만원을 차감하고, 
뒷면이 나오면 현재 급여에서 ___만원을 더 준다.

분명 확률은 5:5이다.
수학적으로 봤을 때,
110만원만 얻어도 이익인 게임인데도,  

대부분의 사람들은 
적어도 2~300만원 이상을 얻지 못하면, 
이 게임을 하지 않는다.

즉, 같은 수치를 얻고 잃을 때,
얻을 때 느끼는 만족감 보다,
잃을 때 느끼는 박탈감이 훨씬 더 치명적이다. 
이를 행동경제학자들은 '손실회피성향'이라 한다.

아내 회사가 작년에 인수합병을 하게 되었다. 아내에게 물었다. '회사 사람들은 인수합병에 대해 어떻게 생각해?' 당시 아내와 아내 회사의 동료들은 '인수합병을 통해 기존에 누려왔던 핵심적인 복지혜택을 잃게 되는 것은 아닌가'에 대해 가장 집착했다고 한다. M&A를 통해 추가로 얻는 것은 그들에게 있어 후순위일 뿐이다. 기존에 누려왔던 것을 잃지 않는다는 것을 전제로, 얻는 것이 비로소 의미를 갖게 된다.

위 내용을 종합해보자면, 커뮤니케이션의 측면에서 '잃는 것'을 이야기할 때는 '얻는 것'에 대해서 이야기할 때 보다 극도로 신중하게 접근해야 한다는 것을 알 수있다. 이 둘을 같은 선상에 두고 이야기하게 되면 절대로 상대를 설득할 수 없고, 오히려 관계에 있어 깊은 상처만 남기게 될 수 있다.

비즈니스를 할 때 뿐만 아니라 입법을 할 때에도 이는 적용된다. 기존에 국민들이 누려왔고 이미 과거에 종료된 사실 또는 법률관계에 대하여 사후에 그 전과 다른 법적 효과를 발생시키게 만드는 '진정소급입법'은 헌법에 이를 원칙적으로 금지하고 있다.

이는 리더십에 있어 '왜 변화를 이끌어내기 힘든가'의 물음에도 적용해 볼 수 있다. 

아래글은 어댑티브 리더십 1권의 내용 중 일부(46P).

사람들이 꺼리는 것은 변화 자체가 아니라 변화로 인해 '잃게 되는 것', 즉 손실이다. 변화가 실질적으로 손실을 발생시키거나 잠재적인 손실을 줄 수 있을 때 사람들은 현재의 상태에 머물러 있으려 하고 변화를 거부한다. 우리는 변화를 가로막는 주요 요인이 손실에 대한 저항이라고 생각한다. 그러므로 리더십의 핵심은 진단능력이다. 사람들이 변화하는 상황에서 어떤 것들을 잃게 되는지 판단할 수 있어야 한다. 변화 리더십은 변화 상황에서 발생하는 손실을 평가하고 관리하는 것이다. 또한, 손실을 사람들에게 나누어 감당하게 하고, 그러한 손실 때문에 앞으로 사람들에게 일어날 변화에 관해 설명해 주는 것이다.