brunch

매거진 인문으로서의 경영

라이킷 6 댓글

You can make anything
by writing

C.S.Lewis

계정을 잊어버리셨나요?

by 자키바 문정엽 Dec 19. 2018

비영리기관에서 배워라

비영리기관도 효과적인 경영을 한다

“사람들이 진심으로 참여하는 환경을 만든다면, 더는 통제할 필요가 없다.
(허브 켈러허, Southwest Airlines CEO))

기업의 성과를 책임지는 경영자로서 효과적인 경영과 올바른 조직문화 형성에 관한 지식과 방법론을 배우고 적용하는 것은 필수적인 행동원칙이다. 그렇다면 무엇을 어디에서 어떻게 배울 것인가? 이번 글은 ‘무엇’이 아니라 ‘어디서’ 배울 수 있는가에 대해 생각하고자 한다.

선진기업에서 배우는 것은 많은 사람들이 잘 인식하고 있고 또 상당한 노력도 하고 있다. 이 글에서는 비영리기관을 통해 배우는 방법을 설명한다. 기업 연구를 통해 얻을 수 없는 귀중한 시각과 지혜를 배울 수 있다는 점을 알게 될 것이다.

비영리기관은 무엇을 하는가

비영리기관은 사회적 가치를 추구하는 조직이다. 비영리기관은 경제적 성과가 아니라 사회적 소명을 목적으로 한다. 영리적 목적을 추구하지 않는다는 점에서 기업과 다르지만 분명한 목적과 목표를 가지고 있고 사람들로 이루어진 조직을 운영하는 점에서는 기업과 동일하다. 즉 비영리기관도 성과를 달성해야 하는 조직이다.

행동이 변화된 사람

비영리기관의 사명은 기업과 다르다. 드러커는 “비영리기관의 상품은 '행동이 변화된 사람'이라”고 표현했는데 비영리기관이 추구하는 궁극적 가치를 잘 말해준다.

비영리기관은 사회를 위해 반드시 필요한 조직이다. 풍요로운 삶은 경제적 풍요만이 아니라 사회적 가치(인권, 환경, 평등함, 안전 등)가 실현되는 풍요를 모두 필요로 하기 때문이다. 비영리기관이 효과적인 경영을 하는 것은 매우 중요한 의의가 있다.

경영의 과제는 동일하다

비영리기관도 경영을 한다. 목표를 달성하기 위해 인간의 활동을 조직하고, 서비스를 제대로 생산하는 일을 잘해야 하기 때문이다. 즉 기업과 동일하게 목표 설정, 전략 수립, 조직화, 마케팅, 성과관리, 인적자원관리를 제대로 해야 한다. 효과적인 경영의 필요성에 대해서는 모든 조직이 동일하다.

접근방법은 다르다

비영리기관의 경영이 책임져야 하는 영역은 같지만, 비영리기관이 경영을 하는 관점과 방식은 다른 측면이 있다. 성과목표가 다르고 자원조달 방식이 다르기 때문이다. 이 중에서도 가장 다른 점은 사람에 대한 관점과 태도, 문화에 있다.

자원봉사자로 구성된 조직

비영리기관의 직원은 종업원이라기보다는 자원봉사자이다. 실제로 비영리기관에는 다양한 사람들이 일한다. 고용된 사람으로서 직원으로 일하는 사람, 실제 자원봉사자, 후원자가 함께 일한다. 각자의 역할은 다르지만 이들은 중요한 생각을 공유한다: 비영리기관의 사명에의 헌신

비영리기관은 이들이 추구하는 가치를 제대로 충족시킬 수 있어야 한다. 사명에의 공감과 이를 바탕으로 하는 헌신의 실현을 충족시킬 수 없다면 이들은 스스로 조직을 떠난다.

비영리기관의 직원은 아주 낮은 급여나 최소한의 임금을 받고 일한다. 사실, 일하지 않는다. 이들은 스스로가 원해서 비영리기관을 통해 자신이 믿는 가치를 실현하기 위해 노력하는 것이다.

사회적 지지에 대한 민감성

비영리기관은 기업에 비해서 사회적 지지에 대해 깊은 관심을 가진다. 또한 사회적 지지를 받을 수 있어야만 비영리기관은 제대로 존속하고 성장할 수 있다. 사회적 지지를 통해 자원봉사자를 모으고, 기부자와 후원자로부터 자원을 조달할 수 있기 때문이다. 이런 이유로 비영리기관은 이해관계자와의 소통과 지지를 얻는 활동에 주력한다.

비영리기관에서 무엇을 배울 수 있을까?

자원봉사자로 직원을 대우하라

기업을 구성하는 사람들에 대한 경영자의 생각은 오랜 기간동안 근로자라는 상이었다. 이들은 임금의 대가로 노동하는 사람이다. 적정한 노동에 대해 댓가를 주는 것이 경영자의 과업이었고 조직의 책임이었다. 경영자는 명령과 통제를 통해 이들을 관리했다.

이제 기업은 지식근로자가 일하는 지식기반조직으로 변했다. 그런데도 이전의 근로자에 대한 상을 유지하고 있는 경영자가 많다. 이들은 명령과 통제를 무기로 직원을 대한다.

이제 이러한 과거의 생각은 변해야 한다. 지식근로자들은 자율적으로 일하고 공헌하는 사람이다. 통제를 통해 지식근로자가 최선을 다하도록, 또 조직에 기여하는 것은 가능하지 않다.

지식사회를 이끄는 리더들의 당면 과제는 지식근로자들이 그들이 몸 담고 있는 조직을 위한 비전과 성취동기를 갖도록 돕는 것이다. 기업을 위해 일하는 직원들은 스스로의 지식으로 일하는 지식근로자이고 지식근로자는 일하는 이유를 중시한다. 높은 목적과 노동의 의미를 가볍게 생각하지 않는다.

기업은 직원을 자원봉사자로 생각해야 한다. 지식근로자는 스스로의 지식과 전문성으로 기업에 공헌하는 사람이다. 지식근로자의 동기와 공헌은 오직 지식근로자가 스스로 결정한다. 기업의 목표에 대한 공감과 자신의 역할에 대한 충족감은 자원봉사자에게 가장 중요한 가치로서, 기업은 지식근로자에게 이러한 가치를 충족시킬 수 있도록 해야 한다. 유니세프나 적십자사, 그린피스 같은 환경단체에서 일하는 사람들은 돈이 아니라 사명감에 더 큰 비중을 두고 있다.

비영리기관은 자원봉사자들을 다음과 같이 대우한다. 기업이 배울 수 있는 중요한 행동원칙이다.

전체 목표를 알게 하라. 공감하도록 하라

지식근로자 각각의 기여를 인정하라.

자율성을 존중하라.

지식근로자가 자신을 계발할 수 있도록 지원하라.

고용관계가 아니라 파트너로 느끼도록 하라.

직원이 가진 사명감을 찾아내고 그것과 회사 사명을 연결시킨다.

자원봉사자는 자신의 책임에 따라 일한다. 그리고 자신의 기여에 대한 만족에 따라 가치를 얻는다. 이는 자원봉사자가 갖는 높은 주체성과 자율성을 뜻한다.

많은 기업들이 창조성과 혁신을 강조하고, 관리자는 직원들에게 보다 혁신적으로 일하라고 주문한다. 창조하는 사람은 주체적으로 일하는 사람이다. 또한 자신의 일에 열정으로 몰입하는 사람이다. 기업 경영자는 자원봉사자 정신을 진정성 있게 수용해야 한다.

이러한 제안이 파괴적으로 인식된다면 지식근로자가 중심인 조직의 의미를 느끼지 못하는 것이다. 산업시대의 조직은 이미 수명을 다했다. 파트너가 함께 일하는 조직은 지식사회, 지식중심 경제를 이끌고 있다.

모닝스타 컴퍼니(MORINING STAR COMAPANY):
세계에서 가장 큰 토마토 가공회사/ 미국 연간 소비 토마토의 1/3 취급

창립자 크리스 루퍼(CHRIS RUFER)가 1970년 창업한 이래 관리자가 없이 일하는 회사를 유지하고 있다. 루퍼는 지시를 내리지 않는다.

이 회사의 직원들을 스스로 일을 선택해서 일할 자유가 있다. 동시에 자신의 일에 대해 책임을 진다.
모든 직원에게는 사명선언문을 작성할 책임(개인 사명선언문)이 있다- ‘우리의 고객이 기대하는 질과 서비스 수준을 지속적으로 달성하는 토마토 제품과 서비스를 생산한다＇라는 회사 사명에 어떻게 기여할 것인가를 밝힌다.

동료 양해각서(COLLEAGUE LETTER OF UNDERSTADING: CLOU) 작성: 업무관계에 영향을 받는 모든 동료와 협의/ 해마다 약 3000건의 CLOU가 만들어진다.

혁신을 배운다

비영리기관은 사회적 문제 해결을 목적으로 한다. 사회적 문제는 대부분 해결하기가 대단히 어려운 문제들이 다. 사회적 문제 해결을 위해서는 혁신이 필요하다. 성공적으로 사회적 문제를 해결한 비영리기관들에게서 기업은 혁신에 관해 풍부한 교훈을 얻을 수 있다.

아래 사례를 읽어 보라.

사례 1. 교육 – 티치 포 아메리카 TEACH FOR AMERICA

미국의 저명한 비영리 교사 양성기관인 티치 포 아메리카(Teach For America,   TFA)는 1989년에 프린스턴 대학의 졸업반이던 웬디 콥(We-ndy Kopp)이 시작한 대학생의 교사 자원봉사 활동을 모태로 한다.   현재 TFA는 대학 졸업생들을 선발하고 저임금 지역 및 우범 지대에 위치한 초중등 학교에 2년간 교사로 파견하는 비영리 교사 양성 사업을 운영한다. TFA의   사명은 ‘언젠가 이 나라의 모든 청소년이 훌륭한 교육기회를 갖는다(One   day, all children in this nation will have the opportunity to attain an   excellent education.)’이며, TFA의 궁극적인 목적은 소득격차에 따른   교육 불평등을 해소하는 것이다.

TFA는 우수한 교사를 확보하는 것과 교사 간의 네트워킹을 장려하는 것을 최우선 전략으로   수립하여 실천한다. 이들의 실행 전략은 TFA의 사명에   공감하고, 강한 책임감으로 학생의 학습성과를 이끌어 내는 성과지향적인 대학생들을 채용하는 것이며, 이를 위해 TFA는 내부역량을 강화하고 조직을 체계화하는 노력을   기울여 엄격한 채용심사와 교사 양성 프로그램 및 교습법 프로세스를 구비하였다. 실제로 TFA 지원자들은 행동·압박 면접을 통해 교실에서 다루기 힘든   학생에 대한 인내심과 헌신도를 검증받고, 모의수업을 통해 의사소통 능력과 교사 리더십을 증명해야 한다.

또한, 온·오프라인에서 진행되는 TFA 동문 간의 네트워킹도 TFA만의 성공요인인데, 네트워킹 활동은 성공적인 교습법 나눔부터 구직정보 및 직업 멘토링까지 포괄한다. 이를 통해 TFA 교사 커뮤니티는 유기적인 인재육성 플랫폼으로   진화할 수 있었는데, 이에 지난 2008년 뉴욕타임스는 TFA가 명문대 졸업 예정자들의 취업 선호 기관으로 부상한다는   뉴스(Dillon, S. (2008. 5.   14.). Teach for America Sees Surge in Popularity. The New York Times.   )를 소개하기도 했다.
TFA의 성과는 교사들의 헌신적인 교직 활동을 통해 학생들이 얻은 더 높은 학업성취도 평가점수로 확인할 수 있다. TFA의 CEO 웬디 콥은 삼성경제연구소와의 인터뷰를 통해 “지난 20년간의 경험을 통해 저소득층 어린이들에게 차별화된 수업을 제공하면 성적이 개선되고 고등학교나 대학에 진학하거나, 사회 구성원으로   자립하는 등 더 가치 있는 삶을 살 수 있게 된다는 교훈을 얻었다”라고 말한다. TFA 사업 모델과 그들의 성과는 공교육권에 신선한 자극이 되어 미국 내 다양한 분야에서 교육 혁신에 대한   관심이 증가하는 계기로도 작용하였다. 실제로 TFA의   등장과 성공을 계기로 연방정부도 교육개혁 법안에 관심을 가지며 TFA를 후원하는 기업과 자선 공익재단도   증가하는 등 사회적 변화를 느낄 수 있다.

신미주, 삼성경제연구소 수석 연구원, 비영리, 피터 드러커에게 길을 묻다: 세계적인 NPO의 전략적 경영 사례와 시사점 http://ibr.kr/273

https://www.teachforamerica.org/

사례 2: 구세군 THE SALVATION ARMY
구세군이 지금까지 조직을 이어오는 비결은 무엇일까?
(구세군은 오랜 기간 컨설팅 해온 드러커의 설명)

구세군은 사명만이 아니라 사명을 잘 '완수'한다.
-알코올중독재활센터 입소자 회복률 45%(일반 기관: 25%)
-가석방 경범죄 초범 대상 재활프로그램 성공률-80%
피터 드러커는 구세군의 사명선언서를 간단하게 요약했다.
"사회의 낙오자와 실패자를 자존심 있는 시민으로 만든다."
(하버드 비즈니스 리뷰)

구세군은 미국에서 가장 유능한 조직이다. 명확한 사명, 혁신 능력, 측정 가능한 성과, 돈을 허투루 쓰지 않겠다는 결단 면에서 구세군을 따라갈 조직은 없다."(1997년 <포브스> 인터뷰)

https://www.slavationarmy.org

비영리기관의 경영을 통해서 기업은 배울 수 있다. 모든 조직은 사람이 중심이고, 사람을 통해 성과를 달성한다. 사람과 사명을 중심에 놓는 경영에 대해서 연구해 보라. 그리고 사회적 문제를 혁신적으로 해결하는 비영리기관을 분석해 보라. 비영리기관은 늘 자원이 부족하다. 비영리기관은 혁신적 해결책을 진정으로 필요로 한다. 기업은 사명과 목적의 설정, 전략, 혁신적인 아이디어 창출 등 조직 활동의 여러 측면에서 신선한 통찰을 얻을 수 있을 것이다.