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계정을 잊어버리셨나요?

by 자키바 문정엽 Dec 24. 2018

올바른 목표를 정하라

문제는 HOW가 아니라 WHAT이다

당신의 눈을 과업에 두라. 과업만이 중요한 것이고, 당신은 하인이다.
-피터 드러커

화살과 과녁

양궁은 과녁의 중심을 정확하게 맞추는 것으로 승부를 정한다. 과녁을 벗어난 화살은 점수를 받지 못한다. 궁수는 과녁의 중앙을 겨냥하고 화살을 쏜다. 화살은 바람을 비롯한 다른 조건에 따라 항상 중심을 맞추지는 못하지만 궁수는 중앙을 겨냥한다.

기업의 세계에서 경영자로서 역할을 제대로 수행하는 가장 중요한 요건은 무엇일까?

경영자는 궁수와도 같다. 경영자는 목표를 제대로 세움으로써 자신의 역할을 제대로 수행한다. 목표를 달성하는 일은 경영자에게 가장 중요한 책임이고, 기업이 경영자를 고용한 이유다.

이 역할을 제대로 수행하기 위한 출발점은 '무엇이 지금 내가 해야만 하는 일인가?'에 대한 경영자의 진지한 성찰에 있다. 체계적으로 우선 과제를 파악하고 이를 달성하기 위해 헌신해야 한다. 1990년대 몰락하던 정보통신산업의 공룡 IBM을 성공적으로 구조 조정한 루 거스너는 CEO로 부임하자마자 IBM의 문화 개혁에 전력을 기울인다. 거대한 조직 안에서 분열된 직원들을 합치고 협력을 통한 시너지를 창출하는 것이 가장 중요한 과제라고 파악했기 때문이다. 그는 성공했고 IBM은 하드웨어에서 컨설팅 서비스 회사로 변신했다.

How보다 What이다

경영자의 성공과 실패는 일을 어떻게 수행하는가(How to do?)보다는 어떠한 일을 수행하는가(What should be done?)에 달려 있다. 목표는 기업이 가고자 하는 방향이고, 자원을 투입하는 대상이고, 결국 기업의 성과를 결정한다. 올바른 목표를 찾지 못하면 효율성과 생산성은 의미가 없다. 과녁이 잘못되었는데 멀리 날아간들 무슨 소용이 있겠는가?

그런데, 많은 기업에서 많은 경영자들이 목표를 제대로 수립하지 못한다.

목표 달성의 실패

•달성 가능한 쉬운 목표만 세운다.

-시장 평균 수준의 성장 목표 또는 전년도 성과에 증가율을 더한 퍼센트(%) 목표

-목표는 최선의 노력을 했을 때 달성 가능한 지점이다. 조직의 역량을 최대로 활용하지 않는 목표는 목표라 할 수 없다.

•특별한 근거 없이 높은 성장 목표를 세운다.

-매년 업계에서 최고 성장률을 달성한다.

-기업의 자신감이 목표에 지나치게 투영될 때 나타난다. 근거 없는 성장 목표는 압박이 된다.

•잘못된 목표에 초점을 맞춘다.

-기업의 역량·경험을 넘어서거나 새로운 역량을 요구하는 투자

-핵심역량에 벗어난 목표를 세우는 경우다. 잘할 수 있고 성공 가능성이 높은 목표가 아니라 단지 하고 싶은 목표를 세우는 경우가 많다.

•단순히 경쟁기업의 전략을 모방한다.

-경쟁기업의 성공방식을 따라 하는 것

-예를 들어 경쟁기업이 중국에 진출한다고 해서 역량에 대한 충분한 평가 없이 중국 진출 계획을 세우는 경우다. 다른 기업이 성공했던 전략은 그 기업만의 것이다. 고유한 환경과 그들만의 역량이 전략의 바탕에 깔려 있다.

•너무 많은 목표를 정한다.

-원가절감+품질향상+신상품개발+인재육성……

-목표는 우선순위를 따져서 기간 안에 반드시 성취될 몇 개로 집중해야 한다. 모든 목표는 자원을 사용하는 반면 기업의 자원은 유한하다.

•모순되는 목표를 동시에 추구한다.

-장기적 고려 없는 단기성과 집중

높은 이익목표를 추구하면서 연구개발비용이나 마케팅 비용 절감 목표를 세운다. 단기적으로는 일관성 있게 보일 수 있으나 연구개발비용이나 브랜드 가치를 높이는 마케팅 비용의 축소는 장기적으로는 기업 경쟁력에 부정적 영향을 미치게 되어 이익창출 능력을 떨어뜨린다.

•숫자를 맹신하고 그것에만 초점을 맞춘다.

-매출, 이익, 점유율 같은 양적인 목표만 중시하고 고객과의 관계, 구성원의 협력 같은 질적인 목표를 소홀히 한다.

•혁신을 위한 목표를 세우지 않는다.

-현재의 사업이나 제품에만 초점을 맞추고 주변 상황의 변화를 읽지 못한 채 미래를 위한 혁신을 하지 않는다. 기업의 의사와 상관없이 환경은 그 자체로 변화하기 때문에, 기업은 언제나 자신을 혁신한다는 목표를 가지고 있어야 한다.

이러한 목표 달성의 실패는 경영자의 오만, 지나친 분석주의, 상향식의 일방적인 소통 등 다양한 원인에서 야기된다.

경영자는 목표 수립을 올바로 하기 위한 윈리와 원칙, 실행방법을 찾는데 노력해야 한다.

올바른 목표를 세운다

기업의 목표를 수립하는 것은 경영자의 첫 번째 과업이다. 목표는 기업이 사명을 실현하기 위해 모든 경영 활동에서 달성해야 하는 가장 중요한 결과를 말한다. 만일 사명이 히말라야 정상을 정복하는 것이라면 목표는 정상에 오르는 과정에서 도착해야 하는 기점이다.

목표를 수립하는 일은 복잡하지는 않지만 결코 간단하지 않다. 목표를 수립한다는 것은 경영자의 희망이 아니라, 고객에게 가치를 제공하기 위해 필수적으로 달성되어야만 하는 '바로'무엇'을 정하는 일이기 때문이다. 삼성이 자동차 사업에 진출했던 것은 삼성 전체로 보면 어떠한 근거도 없는 결정이었다. 그런데도 삼성은 자동차 사업을 했고 결국은 막대한 손해를 보고 철수했다. 기업의 모든 결정은 결국 경영자의 결정이다. 하고 싶은 일을 했던 경영자가 만드는 결과는 결코 기업을 위한 것이 될 수 없다.

목표는 기업의 자원을 투입하는 지침과 방향이 되며, 기업이 산출해야 하는 결과를 규정하며, 기업이 잘하는지 못하는 지를 판가름하는 기준이 된다. 올바른 목표를 수립하려면 먼저 목표는 외부에 있다는 것을 이해하고 몇 가지 핵심 요건을 충족시키는 목표를 설정해야 한다. 드러커가 제안한 기업이론을 통해 이를 설명하겠다.

목표는 어디에 있는가?

목표를 기업 내부에 있는 것으로 오해하는 경영자가 많다. 경영자들이 고민하고 검토해서 목표를 수립하는 것이므로 이런 생각이 자연스럽게 받아들여진 것이다. 그러나 목표는 외부에 있다. 기업의 본질을 철저하게 생각해 보라. 기업은 그 자체가 아니라 외부를 위해 존재한다는 것이 기업의 본질이다. 즉 외부의 필요를 해결하는 것이 기업의 본질이고 그것에 맞게 기업이 구체적으로 제공하려는 가치가 목표가 된다. 즉 기업의 목표는 기업 외부에 있다. 기업에 있는 것은 오직 목표를 달성하려는 노력뿐이다. 이 점을 먼저 분명히 이해하라.

목표를 수립하는 핵심 질문을 하라(피터 드러커)
목표는 기업경영의 출발점이자 지향점이다. 목표는 하나의 가정이고 기대다. 무엇이 목표가 되어야 하는가를 찾으려면 다음 세 가지 핵심 질문을 하라.

첫째, 기업이 존재하는 환경에 대한 가정, 즉 기업이 바라보는 환경은 어떤 것인가?
둘째, 기업이 공헌하고자 하는 것, 즉 기업의 사명은 무엇인가?
셋째, 사명을 달성하기 위해 기업이 가지고 있는(가지고 있어야 하는) 핵심역량은 무엇인가?

첫 번째 질문을 통해 경영자는 기업 외부를 바라보고 고객이 누구이며, 고객에게 진정으로 필요한 가치를 이해한다.
두 번째 질문을 통해 경영자는 기업의 존재 이유로서 고객이 원하는 가치를 실현하는 사명을 규정할 수 있다.
세 번째 질문을 통해 경영자는 사명 실현을 위해 기업이 필요로 하는 능력이 무엇인가를 이해할 수 있다. 환경, 사명, 핵심역량은 기업이 무엇을 왜 어떻게 하는가에 관한 근거를 구성한다. 그래서 드러커는 이를 기업이론이라고 칭했다.

기업이론이 명확할 때라야만, 경영자는 사명을 실현하는 구체적인 결과로써 목표를 수립할 수 있게 된다. 목표는 사명을 실현하는 것이면서 환경에 부합하고 기업이 실천 가능한 것이어야 하기 때문이다. 목표는 기회와 역량, 그리고 구성원의 헌신을 담은 것이 된다.

GE의 목표:
발명왕 에디슨이 세운 세계 최고 수준의 기업 GE는 창립 이후 지금까지 최고의 자리를   유지하고 있다. 환경에 대한 적확한 인식과 과감하게 목표를 수립하고 실천하는 경영자가 있었기 때문이라고   해도 과언이 아니다. 20세기 후반의 20년 동안은 잭  웰치라는 뛰어난 CEO가 있었고 지금은 그의 뒤를 이어서 제프리 이멜트가 GE를 이끌었다. 이 두 사람이 집중한 목표와 전략은 달랐다.

먼저 웰치가 가진 패러다임은 효율성(Efficiency)이었고, 따라서 강력한 사업 및 인력 구조조정이 필수적인 전략이었다. 그는 단기적 수익과 외형성장 등 가시적 성과를 중시했기에 1, 2등이 아니면 과감히 사업에서 손을 뗐으며 동시에 유망한 기업들을 사들여 해당 부문의 최고로 키워냈던 것이다. 신기술에 대한 대규모 투자는 그에게는 중요하지 않았고, 그의 관심과 노력은 연간 100건이 넘는 M&A를 성사시키는 데 집중되었다.

이멜트는 취임 3년 후인 2004년 10월에 ‘기존 사업의 매출 증가 목표 8퍼센트, 매년 수익을 10퍼센트 이상 성장(8퍼센트 성장론)’을 새로운 경영 목표를 발표했다. 또 중국, 인도, 러시아, 베트남 등 이머징 마켓의 매출 비중을 5년 내 두 배로 늘리고   환경·경제·상상력을 복합한 ‘애코메지네이션Ecomagination)’을 21세기의 경영 화두로 제시했다. 구조조정보다는 미래를 선도해 나갈 성장 엔진 발굴에 주력한다는 계획이다. 이런 목표와 전략은 잭 웰치의 기업이론과 그의 기업이론이 다르기 때문이다.
이멜트의 기업이론이 웰치와 다른 이유는 GE가 다른 시대, 다른 과제에 직면해 있다고 판단했기 때문이다. 웰치가 임기를 시작한 1981년은 2차 석유위기가 끝나고 다시금 미국 경제가 회복되는 시기였으며 지금의 인터넷이나 바이오 같은 떠오르는 산업이   태동하지 않았던 시기다. 반면, 이멜트의 시대는 전혀 다른 시대였다. 9·11 테러라 는 대형 악재가 발생하였고 이듬해에는 재보험사업이 100억 달러의 손실을 기록했으며 항공여행 침체로 항공기 엔진 사업부문이 타격을 받았다. 이런 변화는 기존의 경쟁우위와 핵심역량에 대한 재평가를 필연적으로 동반한다. 웰치 시대의 GE에서 가장 존중받았던 원가절감, 효율성, 그리고 기업 인수 등의 능력은 이멜트 시대에 들어선 후에는 위험관리, 정교한 마케팅, 그리고 무엇보다도 혁신이 능력의 기준이 되었다.
(신한 FSB 리뷰–창조경영 ① ‘GE의 신성장 전략과 이멜트 리더십’, 참조)

올바른 목표의 요건을 갖추라

올바른 목표는 다음과 같은 특성을 갖춰야 한다.

이상과 현실의 균형: 목표에는 경영자의 이상과 기업의 원대한 야망이 담겨 있어야 한다. 궁극적으로 사명을 실현하기 위해 반드시 성취해야 하는 결과가 담겨 있어야 한다. 반면, 목표는 불가능한 것이 되어서는 안 된다. 도달이 어려운 목표는 결코 목표를 달성하기 위한 구성원의 열정을 불러일으킬 수 없다. 목표는 이상과 현실 간의 균형을 맞춘 것이어야 한다.

단기 목표와 장기 목표의 균형: 목표는 미래에 성취하려는 무엇이다. 기업은 단기간에 성취할 것과 장기에 걸쳐 이룩할 것을 모두 추구해야 한다. 이는 생존하면서 지속적으로 성장한다는 기업의 궁극적 목표로부터 나오는 요건이다. 단기적으로는 이윤을 얻고 있지만, 장기적으로 기업 성장에 필요한 연구개발을 하지 않는다면 기업은 지속될 수 없다. 지속 가능한 성장을 추구해야 하는 것이다.

정량적 목표와 정성적 목표의 균형: 목표는 계량적으로 측정 가능한 것과 함께(매출액, 영업이익, 생산성 등) 측정할 수는 없지만 중요한 것(혁신 수준, 리더십 수준, 구성원의 열정과 협력 등)이 모두 포함되어야 한다. 목표는 기업의 궁극적 목표인 사명과 비전을 실현하는 것으로서 기업의 모든 활동에서 성취해야 하는 결과이다. 정성적 목표는 정량적 목표만큼 중요하다.

목표 설정 핵심 영역

그렇다면 어떻게 목표를 수립하는가? 먼저 '기업에는 단 하나의 목표란 없다'라는 점을 이해해야 한다. 기업의 모든 활동에서 탁월한 결과를 달성해야만 기업 전체의 목표인 사명과 고객 가치 실현이 가능하기 때문이다. 기업은 모든 영역에서 탁월해야 한다는 뜻이다.

목표는 단 한 가지가 아니다.

단 하나의 목표는 없다. 기업이 사명과 비전을 달성하려면 모든 경영활동에서 탁월해야 하고 높은 성과를 달성하기 때문이다.

<기업의 성과영역> 아래 영역은 목표를 제대로 수립해야 하는 가장 중요한 영역이다

시장점유율, 혁신, 생산성, 수익성(이익), 물적 자원 및 화폐 자원, 경영자의 성과와 경영자의 육성, 근로자의 성과와 태도, 사회적 책임

많은 기업들은 재정적 성과에 초점을 두는 경향이 있다. 기업의 재정적 결과는 경제적 성과로서 반드시 달성되어야만 한다. 그렇지만 재정 목표는 기업 전체를 대표하는 목표가 아니다. 예를 들어 혁신을 생각해 보자. 뛰어난 기업은 혁신을 목표로 체계적으로 추구한다. 미국 3M은 5년 내 개발한 신제품의 매출 구성 비율을 20% 이상으로 설정하고 일관되게 혁신을 추구한다. 의도적이고 체계적인 혁신이 3M의 성공 비결이다.

필자는 여러 기업에서 경영자로서, 또 컨설턴트로서 목표 수립을 수행한 경험이 있다. 기업이 사회와 맺는 관계, 다양한 이해관계자의 요구, 기업의 사명 실현을 근거로 균형적으로 목표를 수립하는 기업만이 지속 가능한 성장기반을 구축할 수 있다. 기업은 사회와 분리되어 존재하는 외딴섬이 아니다. 기업은 사회와 동반하면서 함께 성장하는 조직이다. 재정적 목표에만 치중하는 기업은 더 이상 지속 가능하지 않다. 고객은 돈을 잘 버는 기업을 바라지 않는다. 고객과 사회를 풍요롭게 하는 가치를 제공하는 기업을 원한다.

기업은 균형적으로 목표를 수립해야 한다.

목표를 만들었으면 전달하라

이렇게 목표를 올바르게 수립하고 나면, 그다음 과제가 있다. 목표가 경영자만이 아니라 모든 구성원의 목표가 되도록 만드는 일이다. 이것이 목표의 전달이라는 과업이다. 목표를 실행하는 것은 구성원이다. 구성원들은 목표를 이해하고 공감해야만 목표를 위한 진짜 일을 행동으로 옮긴다. 또한 경영자의 세밀한 통제 없이도 기업은 한 방향으로 움직일 수 있다. 목표는 기업을 움직이는 가장 강력한 핵심장치가 된다.

그런데 목표 전달이라는 과업은 구체적으로 잘 드러나지 않는다. 생각을 공유한다는 것은 확인이 어렵기 때문이다. 목표를 담은 문서를 잘 정리해서 나눠주고 몇 번의 설명만으로 이 과업이 다 끝났다고 착각하는 경영자들이 많은 것은 이 때문이다. 어느 누가 경영자가 많은 시간을 들여 수립한 목표에 공개적으로 이의를 제기하겠는가? 혹은 자신이 열심히 목표를 달성하기 위해 노력하고 있지 않다고 말하겠는가?

잘 짜인 사업계획서가 만들어지자마자 서랍 안으로 직행한다는 냉소적인 비판은 아직 유효한 것 같다. 목표 전달에 들이는 노력은 수립에 들이는 노력에 비하면 비교가 안 될 정도로 작다. 목표 수립이 '50'이라면 전달은 '1000'이라고 생각해야 한다.

목표가 모든 구성원에게 최고의 행동기준이자 지향점이 되도록 목표를 전달하는 일은 다른 누구도 아닌 경영자의 책임이다. GE의 기업가치를 수 백배로 성장시킨 잭 웰치(1981~2000. 20년 동안)는 자신은 언제나 직원들과 의사소통하기 위해 노력한다고 말했다. 목표를 공유하기 위해서는 그와 같은 자세가 필요하다. 부단하게 말하고 점검하고 소통해야 한다. 목표는 마음속에 자리를 잡고, 행동으로 옮겨지기 전까지는 단지 의도이고 기대에 지나지 않는다. 늘 목표를 말하고, 의미를 파악하고, 현실과 비교하면서 목표가 경영의 중심이 되도록 노력해야 한다.

하고 싶은 일이 아니라 옳은 일을 하라

경영자는 자신의 일을 체계적으로 알아야 한다. 그리고 자신이 수행하는 과업이 자신의 희망과는 무관함을 인식해야 한다. 경영자가 하고 싶거나 관심을 갖고 있는 일과 기업이 정한 일–해야만 하는 일–은 별개라는 뜻이다. 여기서 기업이 정한 일이란 경영자의 책임과 위치에 따라 기업이 부여한 과업을 말한다. 경영자는 이 책임을 진정으로 받아들여야 한다. 이 과업은 절대 만만하지 않다. 현실의 장애물들과 싸우면서 시간의 한계도 극복해야 하고 남다른 성과도 달성해야 한다. 따라서 경영자는 무작정 과업에 뛰어들기 전에 일의 내용과 효과적인 수행방법을 생각해야 한다.

해야만 하는 일을 했던 경영자, 루 거스너 Louis V. Gerstner, Jr

IBM은 1990년대 초반 회생 불가의 판정을 받았다. ‘죽어가는 공룡’이라 놀림을 받던 IBM을 회생시킨 사람이 바로 루 거스너이다. 그는 금융, 소비재 분야에서 두각을 나타낸 유능한 CEO였지만 (IBM 이전에는 맥킨지 & 컴퍼니, 아메리칸 엑스프레스, RJR 나비스코 CEO로 일했다) IT업계는 처음이었다. 그런 그가 IBM의 CEO가 되었을 때 해야 할 일들만 해나갔던 모든 과정은 다른 경영자에게 어떻게 일해야 하는지에 대한 모범이 된다. 거스너는 IBM의 기업문화 개혁을 최우선 과제로 뽑았다. 대개 구원 투수로 오는 CEO는 생존을 최우선으로 하면서 구조조정에 착수한 다. 그도 생존에 무게를 둔 점은 같지만 구조조정보다는 IBM의 몰락을 자초한 관료적 조직문화를 바꾸는 게 먼저라고 생각했다. 거스너는 IBM의 관료적 조직문화가 IBM을 고객과 시장에 무관심한 회사로 전락시켰다고 판단했기 때문이다. 따라서 완전히 새로운 정신을 가진 조직으로 탈바꿈하는 것이야말로 생존과 회생의 길이라는 결론을 내렸다. 그는 곧바로 문화개혁 지침을 만들어서 모든 직원들과 공유하고 새로운 지침에 어긋나는 관습을 없애는 싸움을 계속했다. 그리고 마침내 IBM을 회생시켰고 완전히 새로 태어났다는 시장의 호평도 받았다. 더불어 하드웨어를 중심으로 하던 기업을 정보 서비스와 솔루션을 제공하는 기업으로 변신시키고 새로운 사명도 만들었다. 지금의 IBM은 더 이상 하드웨어를 파는 회사가 아니다.
(문정엽, 피터 드러커 경영수업, 2016 21세기북스)

하고 싶은 일이 아니라 해야만 하는 일을 하라.

‘경영자란 누구를 말하는가’에 대해 드러커가 했던 다음 발언을 기억하라.