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계정을 잊어버리셨나요?

by 자키바 문정엽 Dec 31. 2018

인간관계를 관리하라

사랑과 우정보다는 책임과 성과다

사람을 만날 때 우리는 그 사람이 어디 출신이며 어떤 사람인가 하는 선입견을 버리고 곧바로 신과 대화를 한다고 느껴야만 한다. 책을 읽지 말고 영혼을 읽어야만 한다. 그렇게 될 때 조그만 예배당은 천상의 돔처럼 커다랗게 드러날 것이다.
-랄프 왈도 에머슨-

목표를 달성하는 경영자로서 일하려면 배우고 갖춰야 할 것이 많다. 배움은 이론과 경험을 모두 요구한다. 경영은 실무의 세계이고 실무에서 다뤄야 하는 현실에 대해 이론으로 배울 수 있는 것은 적다.

특히 인간관계에 대한 내용은 경험을 통해 배워야 하는 대상이다. 인간이 가진 복합성을 이론만으로 설명할 수는 없기 때문이다.

물론 이론에 대한 공부가 무익하지는 않다. 경영자들은 데일 카네기나 벤자민 프랭클린, 혹은 공자나 맹자의 가르침을 공부하기도 하는데, 어느 정도는 도움이 된다. 그런데, 중요한 것은 초점이다. 즉, 초점을 조직에서의 인간관계로 좁혀서 살펴보는 것이 적절하다. 경영자에게 우선 중요한 것은 완벽한 인간이 되기 위해서가 아니라 경영자 혹은 리더로서 자신에게 주어진 책임을 올바로 수행하기 위해서 알고 실천해야 하는 인간관계를 이해하는 것에 있다.

경영자는 사람과 일한다. 이때 경영자가 하는 일은 다른 사람들의 노력을 효과적으로 합쳐서 조직의 목표를 달성하는데 기여하는 것이다. 따라서 경영자는 사람들과 관계를 맺어야 하며, 그것도 올바로 관계를 맺어야만 한다.

경영자의 과업은 모든 것이 사람과 더불어 이루어진다. 과학적 지식이나 도구보다는 인간관계를 형성하고 이어나가며 신뢰를 구축하는 능력이 과업수행에 결정적으로 중요한 요소가 된다.

어떠한 인간관계가 올바른 것이며, 올바른 관계를 맺기 위해서 경영자가 알아야 하는 것은 무엇이며, 또 어떻게 행동해야 할까?

이번 글에서는 인간관계의 의미와 올바른 관계를 형성하기 위한 실천적 지혜를 다루고자 한다.

인간관계의 의미

경영자가 맺는 인간관계는 조직에서의 인간관계다. 이것은 경영자의 개성이나 성격, 특별한 흥미가 아니라 조직이라는 공간에서 관계를 맺는다는 뜻이다.

모든 구성원은 자신의 선택으로 조직의 구성원이 되었다. 구성원은 서로 소통하고 일을 분담한다. 일과 책임은 다르지만 모든 구성원은 조직의 목표를 달성하기 위해 존중받는 개인이다.

성과에 초점을 맞춘다

조직에서의 인간관계는 성과가 중심에 놓여야 한다. 모든 사람은 조직의 목표에 기여할 책임을 분담하기 때문이다. 조직은 관계를 맺는 무대이자 신뢰를 바탕으로 한다. 신뢰는 각자가 책임을 다하고 있으며, 조직을 위해 필요한 일을 하고 있다는 것을 인정할 때 형성된다.

서로 성과를 통해 기여하지 못하는 관계는 신뢰를 훼손한다. 아무리 감정적으로 서로를 좋아하든 싫어하든지 이는 신뢰와는 무관하다. 오직 공헌만이, 책임을 이행하는 것만이 신뢰의 바탕이다. 나는 동료를 위해서 기여하고, 동료가 나를 위해(조직을 위해) 기여하도록 요구하는 것은 인간관계를 올바르게 형성하는 주춧돌이다. 성과가 창출되고, 목표를 달성하는 성과가 창출되지 않는 인간관계는 자신들만의 희로애락에 지나지 않는다. 친구가 아니라 서로 돕는 관계가 인간관계의 가치이다.

다름을 인정한다.

조직 내에서 인간관계를 관찰하게 되면, 가장 큰 문제의 하나는 동질성에 대한 압력이다. 같아지라는 요구는 조직의 속성이기도 하다. 공동의 목표, 같은 이름, 함께 일해 온 경험은 구성원을 비슷하게 만들고, 또한 동일하다는 생각은 조직의 토대, 조직의 문화를 형성한다.

그런데, 동질성에 대한 요구는 큰 함정이 있다. 개인의 차이, 즉 개별성을 인정하지 않는 편협함으로 빠질 수 있다. 이러한 편협함은 때때로 구성원에게는 압박이고 심각한 긴장을 유발한다. 가장 동질적인 조직으로서 군대를 생각해보라. 군대는 모든 구성원들에게 동일한 정신과 일사불란한 행동을 요구하는 조직이다. 다른 생각, 공식적 방침과 다른 행동은 군대에서는 용납되지 않는다. 그런데, 기업은 군대가 아니다. 기업은 지식근로자가 중심인 조직이고 각자가 전문적 영역을 담당하는 경영자로 일하는 조직이다.

인간관계는 서로의 다름을 존중할 때 건전해진다. 갈등과 긴장을 줄일 수 있고, 서로의 역할에 대한 존중을 통해 협력적 관계를 만드는 힘을 제공한다. 다름을 인정하는 것은 차별이 아니기 때문이다. 실제로 조직은 차이를 인정하지 않을 때, 단일한 대오로 묶이지 않는 구성원을 차별한다.

존중한다: 책임을 가진 존재로 받아들인다.

인간과 관계를 맺는다는 말은 각각 책임을 가진 존재로 인정한다는 말이다. 각자 기대와 희망, 강점과 재능을 가지고 조직에서 책임을 부여받은 사람으로 인정한다는 것이다.

조직에는 계층이 있고 구성원들을 직책과 직함으로 호칭한다. 본부장, 부장, 과장, 대리, 주임. 매니저 등. 계층은 역할과 책임을 구분한 것이지만 지시와 명령을 통한 통제를 중요하게 삼는 경영자는 부하 사원들을 다른 관점과 의견이 있는 자율적 구성원으로 존중하지 않는다. 이견을 허용하지 않으며 복종을 강요하기도 한다. 상사와 부하라는 명령과 복종의 관계는 올바른 인간관계가 아니며, 조직에도 바람직한 관계가 아니다. 많은 기업이 수직구조를 수평조직으로 바꾸려는 이유는 변화에 대응하기 위한 민첩함과 함께 수직구조가 야기하는 명령과 복종의 관계를 바꾸려는 것이다.

사람과 함께 일하는 경영자, 찰스 슈왑 Charles R. Schwab
찰스 슈왑은 철강왕 앤드류 카네기가 선발한 경영자로 미국 실업계 역사상 최초로 백만 불의 연봉을 받은 능력 있는 경영자다. 그는 사람들의 열정을 불러일으키는 데 탁월했다. 슈왑은 어떻게 사람들을 그렇게 잘 다룰 수 있냐는 질문에 이렇게 답했다.
“상사로부터 꾸지람을 받는 것만큼 인간의 향상심을 해치는 것은 없습니다. 나는 절대 누구도 비판하지 않습니다. 대신 사람들에게 일을 하도록 동기를 부여해야 한다고 믿으며, 따라서 나는 칭찬하려고 노력하고 결점을 들추어내는 것을 싫어합니다. 그 사람이 한 일이 마음에 들면 진심으로 찬사를 보내고 아낌없이 칭찬을 합니다.”

올바른 인간관계를 맺는 원리와 규율

그렇다면 경영자는 조직 안에서 어떻게 올바른 인간관계를 어떻게 만들어 갈 수 있을까? 경영자가 맺는 다양한 관계를 이해하고, 자신의 책임을 제대로 실천하는 것이다.

경영자는 더 이상 통제하는 사람이 아니다. 통제는 이미 산업사회의 유물이 되었고, 일사불란하게 사람들을 통제하고 지휘함으로써 결과를 산출하는 경영자는 존재하지 않는다. 이런 변화는 산업사회에서 지식사회로의 전환과 조직 내 권한이 소수의 통제자에서 다수의 지식근로자로 이동함에 따른 변화다. 이제 경영자는 다른 사람의 일을 책임지는 사람이 아니며 지식근로자 각각이 자신의 일과 성과를 책임진다. 경영자는 조직 내 다른 구성원이 경영자가 한 일이나 업적을 활용할 수 있는 경우에만 필요한 존재다.

즉 경영자는 자신과 관계된 사람들이 할 수 있는 최대한의 기여를 이끌어내고 그것이 조직의 성과와 연계되도록 일을 해야 한다. 이 말의 의미는 경영자는 함께 일하는 사람들과 관계를 맺고 영향력을 미침으로써 성과를 산출하게 된다는 것이다. 많은 리더들과 경영자를 관찰한 피터 드러커는 경영자가 사람들과 맺는 관계에는 세 종류의 유형이 있기 때문에 경영자의 일도 세 가지 차원에서 수행된다고 했다.

• 하향 관계 (경영자와 부하직원)

하향 관계의 초점은 부하직원이 성과를 내도록 지원하는 데 있다. 경영자가 부하직원과 어떤 관계를 맺는가는 그들의 성과에 직접적인 영향을 미친다. 경영자의 결정과 행동이 부하직원의 성과 달성을 위한 동기와 노력에 영향을 미치기 때문이다.

• 상향 관계 (경영자와 상사)

상향 관계의 초점은 상사가 달성하고자 하는 성과에 기여하는 데 있다. 경영자와 상사의 관계는 경영자 자신의 성과와 상사의 성과에 영향을 미친다. 또한 이 관계는 일방적인 지휘와 복종의 관계가 아니라 서로가 가진 목표의 달성을 돕는 관계다.

• 수평관계 (경영자와 동료)

수평관계의 초점은 의사소통과 상호의존을 통한 성과를 창출하는 데 있다. 경영자가 동료 경영자와 맺는 관계는 파트너십을 기반으로 하는 관계이자 기업의 목표 달성을 위해 서로의 할 일을 다하는 책임 있는 관계다.

이처럼 경영자는 세 가지 수준의 관계를 잘 맺어야만 한다. 각각의 관계는 경영자에게 다른 관점의 실천원리와 행동지침을 요구한다. 이를 살펴보자

하향 관계- 성장과 공헌

경영자의 역할은 부하직원의 자율적 성장과 그의 공헌을 극대화하는 것이다. 그들 스스로가 자신의 성과에 대한 책임을 지고 조직을 위해 최대의 공헌을 할 수 있도록 지원하는 것이다. 경영자는 부하직원을 스스로를 책임지는 지식근로자로 받아들이고 그가 목표를 제대로 이해하고 공헌하기 위해 노력하면서 미래의 경영자로서 능력을 개발할 수 있도록 도와야 한다. 이 과업을 올바르게 이해하는 경영자는 다음과 같은 일을 수행한다.

-자격을 인정하라
직원이 가진 전문적 능력에 대해 인정하고 자부심을 갖도록 한다.
-목표를 알게 하라
목표에 대한 이해와 동의를 명확하게 한다.
-업무에 참여하라
부하직원이 실행해야 하는 업무를 함께 연구하고 설계한다.
-기대를 제시하라
과업에 대한 기대를 명확하게 제시하고 최소한의 성과 표준을 제시한다.
-성공을 지원하라
부하직원이 제대로 공헌하도록 환경과 자원을 제공해야 한다.
-탁월성에 대한 모범을 세워라
훌륭한 성과를 내는 모범이 된다.
-기회를 제공하라
부하직원이 잠재력을 개발할 수 있게 만들고 뛰어난 사람들의 성장 기회를 제공한다.

상향 관계: 큰 목표를 이해하고 도와라

대개 상사와의 관계에 대한 여러 주장들은 자신보다 높은 위치에 있는 사람과의 관계를 통해 출세를 위한 정치적 책략을 제시하는 것들이 많다. 그러나 드러커가 이에 대해 조언한 내용은 책략과는 거리가 멀다. 그는 책임을 다하는 상사 관리를 제시했다. 경영자가 상사와의 관계를 관리한다는 것은 상사에 초점을 맞춘 것이다. 상사가 목표를 달성할 수 있도록 경영자가 상사와 올바른 관계를 맺고 돕는 데 의미가 있다. 상사를 도와야만 하는 이유는 상사에 대한 복종이나 상사를 빛내주기 위해서가 아니다. 상사는 경영자보다 더 큰 책임과 목표를 가지고 있기 때문에, 경영자는 상사가 그의 목표를 달성하는 일을 도움으로써, 결과적으로 자신의 책임을 달성함과 동시에 조직에 기여하게 된다. 이것이 상사와의 올바른 관계다.

오늘날의 기업에서 상사는 더 이상 ‘보스’가 아니라 ‘파트너’다. 부하직원의 모든 일을 통제하고 결과를 책임지는 상사는 더 이상 없다. 또한 상사에게 모든 것을 의존하고 충실하게 지시에 따르며 책임을 다하는 부하도 없다. 이제 상사와 부하직원의 관계는 상호의존을 통한 책임의 공유와 파트너십이 중심이 되었다. 이런 관계 속에서 경영자는 어떻게 상사의 목표 달성을 지원할 수 있을까?

-상사의 성공을 돕는다.
상사가 가진 목표를 제대로 이해하고 성공을 위한 일들을 지원한다.
-상사의 성장을 돕는다.
상사의 능력 계발과 발전에 기여한다.
-다양한 상사를 경험한다.
여러 상사들의 다양한 업무방식을 이해하고 그들의 방식을 배울 기회를 갖는다.
-상사의 도전을 함께 수행한다.
상사의 시간을 존중하고 상사가 어려워하는 문제를 파악하며 도움이 필요한 영역을 발견하고 지원한다.

수평관계: 서로 목표를 이해하고 각자의 몫을 다한다

경영자는 동료들과 함께 일하며 상호 의존한다. 동료는 자신만의 목표를 가지고 있으며 달성해야 할 책임이 있다. 경영자는 자신이 산출하는 성과에 의존하는 동료들이 있으며 자신이 제대로 일하기 위해 다른 동료들이 산출하는 성과를 필요로 한다. 예를 들어 생산담당 임원은 적시에 상품을 생산해야 하며, 마케팅 임원은 이 성과를 필요로 한다. 반면 마케팅 임원이 생산공정과 요건에 적합한 상품기획을 적기에 제공해주기를 생산 임원은 기대한다.

많은 조직들이 수직적 위계 구조에서 수평적인 구조로 바뀌고 있기 때문에 동료 경영자들과 어떻게 일하는 가는 경영자 자신과 조직의 중요한 과제가 되고 있다. 경영자와 동료와의 관계는 수평적 관계다. 수평관계의 바람직한 모습은 각자의 성과 달성과 공동의 성과 달성을 위해 상호 의존하는 것이다. 즉, 경영자는 자신이 담당하는 영역과 기능 범위 밖에 있는 경영자 (전문가)와 제대로 협력해야 한다. 이 당연한 말을 새삼 강조한 이유는 많은 경영자들이 동료가 하는 일을 잘 모르고 있고 자신의 일을 동료가 이해할 수 있도록 제대로 소통하지 않기 때문이다. 자기가 하는 일을 동료와 소통하는 이유는 동료가 그 일에 대해 이해하고 있어야만 일의 결과를 동료도 제대로 활용할 수 있기 때문이고 그 반대도 마찬가지다. 이는 조직의 목표 달성을 위해서 반드시 필요한 과정이다.

수평관계를 제대로 형성하려면 먼저 자신이 담당하고 있는 분야만이 중요하다는 생각을 버리고 모든 경영자들이 중요한 일을 하고 있다는 열린 시각을 가져야 한다. 현대 기업은 마케팅, 생산, 연구개발, 인사, 재무 등 다양한 전문분야와 전문가들이 함께 일하는 조직이다. 각 분야는 전체 목표를 위해 공헌하는 책임과 가치가 있다.

드러커가 말한 대로 경영자의 가치는 자신이 산출한 결과와 그 결과물을 다른 동료가 얼마나 유용하게 활용하는지에 따라 달라진다. 경영자의 성공이 동료의 성공을 위해 얼마나 협력하느냐에 달렸다는 뜻이기도 하다. 그 역도 진실이다. 결국 수평관계는 협력관계다. 경영자는 올바른 협력관계를 만들기 위해 동료들과 의사소통하고 필요한 지원을 위해 상호 의존한다.

-먼저 동료가 일하고 있는 분야를 파악해야 한다.
그 분야의 목표가 무엇이며 조직 내에서 어떤 역할을 수행하는지, 중요한 기술과 도구는 무엇인지, 현재의 상황과 가까운 미래에 어떤 변화가 예상되는지를 이해하고 있어야 한다. 최소한 동료의 분야가 어떤 분야인지를 설명할 수 있을 정도의 이해하라.
-다음은 상호의존과 상호 책임을 수행하는 것이다.
자신의 업무를 수행하는 데 필요한 지원은 무엇인지, 언제 그리고 어떤 형태로 지원을 필요로 할 것인지, 누구의 지원이 필요한지, 누구에게 무엇을 지원하는 것인지를 명확하게 한다. 그리고 서로 필요할 때 필요한 지원을 한다. 예를 들어 재무담당 임원은 연구개발은 장기간의 투자, 성공의 불확실성 등 리스크를 관리하는 것이 매우 중요한 분야라는 것을 이해하고 있으며 적절한 투자관리와 위험관리에 대해 자신에게 조언할 책임이 있다는 것을 알고 있고, 필요한 때 도움을 주는 것이다.

영업은 마케팅과 생산에, 마케팅은 기획과 재무에, 고객 서비스는 인적자원 관리에 서로 의존하면서 각각의 공헌이 합쳐져서 조직의 성과가 나오는 것이다. 경영자가 다른 분야나 동료에 대해 모르면 절대 자신의 일을 제대로 수행할 수 없고 기업 목표를 위해 공헌할 수도 없다. 마찬가지로 동료가 자신의 일에 대해 모르고 있어도 결과는 같다. 이처럼 상호의존은 조직 안에서 절대조건이다. 현명하게 일하는 경영자는 상호의존을 구체적인 협력으로 바꾸는 일을 한다.