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by 자키바 문정엽 Jan 21. 2019

벤치마킹을 활용하라

탁월한 조직은 늘 배운다

사람들이 진심으로 참여하는 환경을 만든다면, 더는 통제할 필요가 없다.
(허브 켈러허, Southwest Airlines CEO))


현대카드 이야기
현대카드는 가장 핫(HOT)한 신용카드회사이다. 다른 카드회사들이 시도하지 않았던 새로운 분야를 개척하며 성장했다. 다른 느낌의 광고, 포인트 선지급 방식, 신용카드에 디자인 개념 도입, 대형 콘서트를 포함한 문화행사 등. 
이러한 신선한 전략과 고객을 놀라게 한 문화와 경영방식을 어떻게 채택하게 되었을까? 새로운 시각에서 다른 기업과 산업에서 벌어지는 혁신적인 전략과 관행을 관찰하고, 이를 현대카드의 문화에 맞게 이식한다’는 게 현대카드 측 설명이다.
 ‘인사이트 투어(Insight Tour)’가 대표적인 사례다. 정태영 사장과 주요 임원들은 업종을 불문하고 새로운 마케팅으로 주목받는 곳을 찾는다. 혁신적인 미술관이나 자동차 회사까지도 방문한다. 금융회사는 가급적 가지 않는다고 한다. 현대카드는 카드회사라는 업에 대한 정의를 다르게 내렸기 때문이다. 카드사는 신용카드만 취급하는 회사가 아니라 고객의 라이프스타일을 디자인하는 곳이라는 게 현대카드의 생각이다. 현대카드 마케팅본부 브랜드실장(이사)은 “카드사는 생활과 밀접한 분야에서 통찰을 얻어야 한다. 인사이트 투어는 고객의 삶을 업그레이드시키는 데 역점을 둔다”라고 강조했다.
인사이트 투어에서는 숙소마저도 벤치마킹 대상이 된다. 숙소를 고를 때는 별이 몇 개인지가 아니라 누가 디자인했는지부터 살핀다. 획일적으로 설계된 글로벌 호텔 체인에 묵지 않는 것은 이런 이유 때문이다. 산업 디자인계의 거장 필리프 스타르크가 설계한 미국 뉴욕의 ‘더 스탠더드 호텔’에 숙박한 적도 있다.
글로벌 제휴사도 벤치마킹 대상이다. 현대카드는 ‘살림의 여왕’ 마사 스튜어트와 제휴해 잡지 ‘마사 스튜어트 리빙’을 판매하는데, 이 잡지사도 인사이트 투어의 방문 대상이었다. 가정주부의 일로 치부되던 살림조차도 TV쇼로 만들어 가치를 창출하는 역발상이 인상적이었다는 것. 이런 노력들이 모여서 고객가치를 향상하고, 현대카드라는 브랜드 이미지를 전환활 수 있었다.

기업에서 경쟁력을 제고하기 위한 방법의 하나로 다른 곳에서 배워오는 혁신 기법이 벤치마킹이다. 벤치마킹은 복제나 모방과는 다른 개념이다. 벤치마킹은 단순히 경쟁기업이나 선도 기업의 제품을 복제하는 수준이 아니라 장·단점을 분석해 자사의 제품을 한층 더 업그레이드해 시장 경쟁력을 높이고자 하는 개념이다. 벤치마킹은 오늘날 특정한 분야뿐 아니라 거의 모든 산업 분야에서 활용되고 있다. 경영성과를 향상하는 도구 상자에 벤치마킹은 필수 도구로 포함되어야 한다.

학습과 적용은 경영의 핵심도구이다. 벤치마킹은 기업 세계에서 널리 적용되는 도구로서 경영자는 개념과 의미, 적용방법에 능숙해야 한다.  


벤치마킹의 시작

벤치마킹이 비즈니스에 적용이 된 것은 1950년대 중반으로 경쟁사와 재무비율을 비교하는 관행이 시작이었다. 기업의 상대적 경쟁 포지션에 대한 지표로서 상대적 재무성과를 파악하기 위해 사용되었다. 

기업에서 적극적으로 벤치마킹을 활용한 곳은 일본 도요타이다. 도요타는 2차 대전 이후 핵심인력을 미국에 보내 그곳의 제조업 생산 프로세스를 모니터하고 배워오도록 했다. 미국에서 배운 것을 일본으로 가져와 자신들의 상황에 맞춰 적응시키고 발전시켰다. 이후 도요타 웨이를 개발했고, 자동차 산업을 선도하는 기업으로 발전했다.

벤치마킹을 효과적으로 활용하는 미국 기업의 대표는 제록스다.

1970년대, 제록스는 복사기 시장에서 빠르게 성장하는 외국 경쟁 기업들에 맞서 경쟁력을 유지하기 위해 제조공정을 개선해야 할 필요성을 인식하고, 벤치마킹을 통한 제조공정 개선에 노력했다. 이후 벤치마킹은 산업계에 널리 확산되었고, 동종 산업만이 아니라 다양한 산업을 대상으로, 비영리조직을 포함하는 벤치마킹으로 발전했다.

제록스사의 벤치마킹 사례 
▶ 배 경
- 1960년에 발매된 제록스사의 914형 복사기는 미국 역사상 가장 성공적인 제품으로 꼽힘.
- 제록스 사는 복사기 산업의 개척자로서 1980년도를 기준으로 될 때 복사기 산업 전체 매출액의 60%를 차지하고 있었으나, 이것은 1976년 82%에서 대폭 감소된 수치임.
- 코닥, IBM, 3M 등의 미국 업체와 미놀타, 리코, 캐논, 도시 바 등의 일본
 업체들의 복사기 산업 진출로 경쟁이 치열해진 데 그 원인이 있었음.
- 특히 일본 업체들의 경우, 제조원가에서 제록스사의 50% 수준으로 파악됨.
- 당시의 CEO인 David Kearns는 '사업 효율화'로 명명된 프로그램을 1981년 8월부터 시행함으로 써 반격을 개시
이 프로그램의 주된 수단은 종업원 참여와 벤치마킹이었으며, 전분야를 대상으로 80년대 전반에 걸쳐 벤치마킹을 시행함으로써 성공적으로 일본 업체로부터 시장을 회복해낸 최초의 미국 업체가 되었음. (미국의 사무라이)


벤치마킹의 효용성

벤치마킹은 지속적인 프로세스로서 단지 몇 가지 문제를 고치기 위한 일회성 행사가 아니다. 벤치마킹의 핵심 아이디어는 경쟁사들보다 항상 한 발 앞서가기 위한 능동적인 학습이다.. 

문제 해결과 개선을 위한 타깃과 목표를 정의할 수 있고, 구체적인 수치를 통해 기업의 강점과 약점을 실증할 수 있게 하며, 산업계의 미래 트렌드를 인식할 수 있다. 이를 통해 혁신의 기회를 발견할 수 있다. 

 ① 경쟁사보다 효율적이고 효과적인 수단을 제공함

 ② 현실적인 타깃과 목표를 설정할 수 있음

 ③ 조직의 강점과 약점을 입증할 수 있도록 도움을 줌

 ④ 미래 전략에 있어 중요한 변수인 업계 트렌드 판단에 도움이 됨


벤치마킹 핵심 개념


벤치마킹은 경영방식

벤치마킹’은 다른 조직의 전략, 프로세스, 경영관행을 자신과 비교, 분석하여 지속적인 학습 및 개선을 통해 지속적 경쟁우위를 확보하는 경영방식이다. 어떤 조직도 지속적 경쟁우위를 확보할 수 없다. 환경변화, 시장의 변화, 경쟁의 변화에 따라 고객의 가치와 경쟁우위는 변한다. 벤치마킹은 지식을 통해 학습하고, 학습을 향상에 활용하는 경영방식이다.


벤치마킹은 혁신을 지향한다

벤치마킹은 새롭고 보다 나은 업무방식과 제품, 서비스를 찾아 끊임없이 환경을 모니터링하는 프로세스이다. 벤치마킹은 단순한 개선을 위한 것이 아니라 탁월함을 지향한다. 

이를 위해 벤치마킹에서 가장 중요한 것은 성과를 창출하는 핵심 성공 요인들을 파악하는 데 있다.  

왜 탁월한 기업이 성과를 달성하는가? 무엇이 그 기업을 다르게 만드는가? 그 기업은 어떻게 효과적으로 가치를 제공하는가가 중요한 질문이다.

벤치마킹은 혁신을 지향한다.


벤치마킹의 특성

벤치마킹은 다음과 같은 활동을 수행한다. 경영자가 벤치마킹을 효과적으로 활용하려면 각 활동에서 필요한 단계를 이해하고, 체계적으로 계획을 세워 수행해야 한다.

측정: 자신과 경쟁 상대의 업무 성과를 측정해 비교 및 개선 정도를 파악

비교: 전략, 경영성과, 비즈니스 프로세스, 경영관행 등을 경쟁 대상과 비교

학습: 경쟁 대상의 성공요인 분석, 장점을 자신에게 적용할 수 있도록 학습

개선: 모든 벤치마킹 연구의 최종 목표로서 개선계획 수립과 진행


벤치마킹 유형

벤치마킹은 벤치마킹의 목표와 대상에 따라 다음과 같이 구분할 수 있다. 목표와 대상이 다를수록 필요한 준비와 단계가 달라진다.  또한 벤치마킹을 통해 얻은 지식의 적용범위가 다르다. 

(출처: 벤치마킹의 이해와 적용, wisdom21, 2007)


벤치마킹의 실천

모든 도구는 쓰임새가 있다. 벤치마킹은 학습과 개선을 개념으로 하는 경영방식이다. 도구의 쓰임새는 곧 원리를 뜻하는데 원리에 맞게 장점과 한계를 잘 이해하고 사용해야만 벤치마킹을 통해 혁신을 위한 지식을 얻을 수 있다. 또한 적용범위를 분명하게 설정하고, 필요한 단계를 체계적으로 수행해야 한다.

1. 벤치마킹의 원리

벤치마킹은 자사의 개선활동을 위한 노력의 일환이지만, 벤치마킹 대상 파트너(경쟁 회사일 수도 있음)의 협조가 필수적이기 때문에 상호 이득이 될 수 있도록 진행되어야 한다. 

①상호성(Reciprocity) 

참가자들은 파트너와 정보를 상호 교환하여 서로 이익을 얻을 수 있다. 따라서 기업들은 상호 이득을 가져올 수 있는 상황을 만들기 위해 노력해야 한다. 또한 정보의 공유 정도와 데이터의 상호 교환 정도는 반드시 파트너와 협의되어야 한다.

 ②유사성(Analogy) 

벤치마킹이 효과를 얻으려면 파트너 기업과의 프로세스가 비교 가능한 것이거나 유사성이 존재해야 한다. 조직의 문화와 구조, 경영 방식 등을 충분히 이해하고 자사의 환경에 맞게 잘 전달될 수 있다면 어떤 기업이라도 벤치마킹의 대상이 될 수 있다. 벤치마킹 파트너 선정을 위한 기준을 잘 이해하고 유사성이 높은 기업과 프로세스를 선정하는 것이 벤치마킹의 성공 여부를 결정하는 핵심 요소이다. 

③측정 가능성(Measurement) 

벤치마킹 대상의 측정은 자사와 파트너사의 성과를 비교하기 위해서 반드시 수행되어야 한다. 이를 위해서는 먼저 성과 측정의 단위를 결정하여야 할 뿐만 아니라 측정단위가 계량화 될 수 있는 것이 필요하다. 유사한 프로세스에 대한 정확한 측정과 관찰만이 프로세스 동인을 파악하여 자사의 프로세스에 적용하는 데에 도움을 줄 수 있다. 

④타당성(Validity) 

자사나 경쟁사의 대상 프로세스 측정과 검사 결과는 타당한 실적자료나 연구자료에 의한 근거를 갖고 있어야 한다. 이는 벤치마킹의 신뢰성을 확보하기 위하여 필수적이다. 따라서 의견보다는 자료 위주의 접근법을 통해서 벤치마킹에 대한 신뢰성과 타당성을 확보할 수 있다.


2. 벤치마킹 대상

벤치마킹의 대상은 광범위하다. 기업이 혁신을 기대하는 모든 영역이 대상이 될 수 있다. 다만, 실제 벤치마킹에서는 벤치마킹을 통한 구체적 정보와 지식을 얻을 수 있도록 매우 구체적이고 분명해야 한다. 


3. 벤치마킹 수행 단계

‘벤치마킹’은 방문이나 일회성 조사로 완성되는 것이 아니다. 계속적인 학습을 통해 끊임없이 업무방식의 혁신을 추구하는 과정이다. 단계에 대해서는 여러 가지 제안이 있지만 대체로 다음과 같이 5단계로 설정하는 것이 적절하다. 

Step 1 범위 정의(Identify Key processes to benchmark)

Step 2 벤치마킹 파트너 선정(Select candidates for Comparison)

Step 3 측정방법, 단위, 지표 및 자료수집 방법 결정 및 수행(conduct performance comparisons)

Step 4 차이 분석, 결과 발표, 격차 극복을 위한 개선책 모색(Analyze the reasons for the Performance difference)

Step 5 지속적 개선을 위한 새로운 학습(Use the new learning to improve performance)


성공적인 벤치마킹

경영자의 핵심도구로서 벤치마킹은 탁월함을 얻기 위한 학습이자 개선활동을 기업 내부에 정착시키는 경영방식이다.

새로운 변화가 어려운 것처럼 벤치마킹을 효과적으로 활용하기 위해서는 상당한 노력과 올바른 수행이 필수적이다. 벤치마킹을 효과적으로 활용하는 기업의 사례를 통해 중요한 성공 지침을 소개한다.  

1. 효과적인 벤치마킹의 요건

-조직화되고 공식화된 프로세스로 수행한다

-조직 전반에 걸쳐 수행한다. 

-성공경험을 축적한다

-결과를 타인과 공유한다.  

-상위 경영진이 지지하고 있음을 알리고 리더십을 발휘

- 새로운 철학을 도입한다는 관점에서 배움의 자세 유지

- 벤치마킹 활동에 대한 조직적이고 체계적인 지원 

- 벤치마킹 작업에 관한 충분한 사전 교육 


2. 성공적인 벤치마킹 교훈

① 구현은 프로젝트-계획단계에서 시작된다. 

② 개별적인 수치가 아니라 처리과정을 개선한다.

③ 가장 편안한 것이 아니라 가장 우수한 것을 벤치마킹한다. 

④ 방문 계획을 잘 짜라. 유용한 데이터를 더 많이 얻는다.

⑤ 단계별로 목표화된 구현 계획서를 만든다.


<Action Point>

우리 조직이 탁월함을 얻기 위해 배워야 하는 것은 무엇인가?

세계 최고 수준의 기업은 누구인가?

우리 기업은 세계 수준에 비해 어느 정도 차이가 있는가?

지속적 학습의 도구로 벤치마킹을 어디서부터 시작해야 할까? 


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