A Century of Work Teams in JAP

JAP의 팀 연구 리뷰 논문 번역

A Century of Work Teams in the Journal of Applied Psychology

저자: John E. Mathieu, John R. Hollenbeck, Daan van Knippenberg, Daniel R. Ilgen

1. Introduction

이 논문의 연구자는 팀에 대해 Kozlowski와 Ilgen(2006)의 정의를 적용했다.

a.팀은 둘 혹은 더 많은 개인을 포함함.

b.팀은 대면(face-to-face) 혹은 가상(virtually)으로 사회적으로 상호작용한다.

c.팀은 하나 이상의 공통 목표가 존재한다.

d.팀은 조직 관련 과업을 함께 수행한다.

e.팀은 일의 흐름(workflow), 목표, 결과와 관련해 상호 의존적으로 드러냄(exhibit)

f.팀에는 각기 다른 역할과 책임이 존재한다.

g.팀은 포괄적인 조직 시스템에 포함된다. 그리고 팀은 경계(boundary)와 관련된 시스템 맥락과 업무 환경에 대한 관계가 결합된다.

20세기 초반부터 중반까지 Journal of Applied Psychology(이하 JAP)에서 사회 요인과 조직 요인에 대한 연구 논문은 거의 발표되지 않았다(Ketzell & Austin, 1992). 그 당시엔 개인차에 대한 연구가 주를 이뤘다는 사실을 감안하면 팀 연구가 별로 없었다는 것은 놀라운 건 아니다. 결국, 그 시점에서 대부분의 인사 결정과 실행은 개인 위주로 발전했다.

조직은 주로 개인 단위로 사람들을 선발하고 채용했다. 적어도 일부 단체 교섭에 의해 다뤄지지 않는 맥락에서 교육 개발(training and development), 평가와 보상도 개인 단위로 실시했다. 전형적으로 개인 영역은 환경적인 영역을 대표하는 하나 혹은 그 이상의 인지, 성격, 감정적인 특징과 신체적인 부분과 사회적 환경을 포함한다. 지나친 단순화의 위험을 무릅쓰더라도, 그 당시의 applied psychology of work에서는 개인의 직무수행과 태도가 개인차(사람 변인)와 상황 조건의 영향과 굉장한 관련이 있다고 생각하면 된다.

2. The Dawn of Group Research

Figure 2는 지난 100년 간의 역사적인 사건과 팀 연구에서 중요한 발전들을 나열한 표이다. 우리(이 논문의 저자들)는 1917년부터 1949년까지를 “Pre JAP Teams Era”로 명명했다. 그리고 커뮤니케이션 혹은 사회 심리학 같은 다른 영역에서 이룬 중요한 발전도 나열했다. Figure 2의 “JAP Teams Era”에서 그 당시 진행되었던 작업(work) 유형의 대표성과 논문의 인용 빈도에 근거한 JAP 팀 논문을 나열했다.  

학자들은 작업 집단(work group) 연구의 기원을 호손 연구(Hawthorne studies)로 보고 있다. 호손 연구는 1920~1930년에 Western Electric Company에서 진행된 연구이다. 호손 연구는 집단의 현상의 영향에 대한 이론과 연구를 많이 만들어냈다. 하지만 호손 연구에 대한 논문은 JAP가 아닌 다른 곳에서 퍼블리시 되었다. 그 당시 집단(group)은 사회학, 사회 심리학, 커뮤니케이션, 경영학의 분야에 해당되었다(Levine & Moreland, 1990). 그리고 JAP에서 집단(group) 연구는 더디게 진행되었다.

McGrath (1997)의 소규모 집단(small group) 리뷰 연구는 236개의 논문을 인용했는데 그 중 JAP의 논문은 4개(2%)뿐이었다. Sundstrom, McIntyre, Halfhill, and Richards(2000)의 리뷰에서 인용한 195개 논문 중 JAP의 논문은 18개(9%)였다. 그리고 1950년부터 1976년까지 출간된 Annual Review of Psychology에서 그룹 프로세스, 소규모 집단에 대해 19개의 리뷰 논문을 발표되었는데 그 중 하나만 JAP의 연구를 전체 인용 대비 4% 이상 인용하였다.

JAP에서 work group 연구의 양과 영향력이 적었던 요인이 몇 가지 있다.

첫 번째 이유는 산업 및 조직심리학이 아닌 다른 학문 영역이 그룹 연구에 더 적합했기 때문이다. 1950년부터 1964년까지 리뷰 챕터(reviews chapters)는 Social Psychology and Group Processes라고 제목이 생겼고, 이 리뷰의 저자들은 모두 사회 심리학자였다.

Katz와 Kahn의 저서인 The Social Psychology and Group Process(1966)는 팀 구조와 프로세스에 대한 관심을 촉발시켰다. 하지만 많은 연구 결과가 JAP가 아닌 다른 저널에서 발표되었다. 동시에 사회 심리학에서 집단 연구는 시들해졌다.

1980년대 후반에 그룹 연구가 위축되는 패턴이 뒤바뀌었다. Levine과 Moreland(1990)는 “연구의 초점은 동료(colleague)에서 다른 분야, 특히 조직으로 넘어갔다.”라고 말했다.

몇몇 주목할만한 사건들이 응용 연구와 팀으로 이러한 변화를 용이하게 하기 위해 결합된 것 같다. 집단 사회(예. 일본)에서 비롯된 글로벌 경쟁, 조직 환경의 복잡성과 휘발성(volatility), 직무의 간소화로 인한 관료적인 조직의 종말이 주목할 만한 사건에 해당된다.

미국에선 걸프 전쟁 같은 심각한 (군사) 사건으로 인해 팀의 의사결정 연구에 대한 관심이 증폭되고 이 분야에 대한 연구비(funding)도 늘어났다 (Cannon-Bowers & Salas, 1998).

1990년대에 디지털 시대가 시작되면서, 조직은 경쟁력을 유지하기 위해 인적 자본을 구축하고 관리하고 분배하기 위한 새로운 방식을 추구하였다. 팀 기반 업무 방식(work arrangement)으로 인해 업무가 유연해졌다. 그리고 이 방식은 서양 조직에서 급격하게 확산되었다.

3. Early Heritages of Group Research in JAP

McGrath와 동료들은 그룹 연구에 대한 세 학교의 관점을 기술했다. 이 세 연구들은 병행되었고 교류는 적었다 (McGrath, 1997; McGrath, Arrow, & Berdahl, 2000).

첫째는 Kurt Lewin을 기원으로 둔 University of Michigan의 학자(Back, Festinger, French, Kelly, Newcomb, Schachter)들이다.

이 학교는 개인의 태도와 행동에 영향을 주는 집단의 영향에 집중했다. 그리고 실험 연구의 기원이 되었다. Steiner (1974)는 이 관점은 개인주의자 지향(individualist orientation)이라고 언급했다. 이 관점은 그룹의 구성원들을 내적 상태나 프로세스에 반응하여 움직이는 독립적인 존재로 여긴다.

두 번째는 1950년대 Bale(1950)과 하버드 대학교 학자들(Borgatta, Cohen, Hare, Parsons, Thelen)의 연구이다. 이들은 온전한 사회 시스템으로서 작은 그룹에 대해 초점을 두었고, 팀 내 행동 패턴이나 결과에 초점을 두었다. 그리고 Bale(1950)의 상호작용 과정 분석(Interaction Process Analysis. IPA)로 현상을 포착했다. McGrath (1997)는 이 방법론이 집단 프로세스의 전반적인 현상을 파악했지만 데이터를 집중적으로 처리해야 하는 점 때문에 제한적이라고 말했다. 그리고 이 방법론은 맥락적인 요인을 포함시키지는 못했고, 실험 연구에만 국한된다고 말했다. Steiner는 이 방법론을 집단 지향(groupy orientation)이라고 명명했다. 집단 지향에 의하면 개인은 큰 시스템, 그룹, 조직 또는 사회의 구성 요소로 간주된다. 현대 중위 이론화(meso-theorizing)에 따르면 개인 지향은 상위 수준의 집단 변인이 하위 수준인 개인의 동기와 행동에 영향을 준다는 교차 수준(cross-level) 관점을 채택한다. 반면 집단 지향은 집단 수준의 분석을 통해 구성원들의 행동과 과정의 패턴에 초점을 둔다(Mathieu & Chen, 2011).

세 번째는 McGrath와 동료들(Allport, Altman, Davic, Hackman, Shaw, and Steiner)이다. 이들은 직무 수행(performance)으로 이어지는 일반적인 집단 속성을 확인하고자 했다. 하지만 근본적인 관계에 있어 집단 과업이 하는 중요한 역할에 초점을 둠(McGrath, 1997). 이것을 과업 상황(task contingency) 접근이라고 불렀다. McGrath (1964), Hackman & Morris(1975)는 팀의 투입, 프로세스 및 결과를 묘사하는 조직 프레임워크를 발전시켰다는 것에 주목할 필요가 있다. 이 프레임워크는 IPO(Input-Process-Output) 모델이다. IPO 모델은 40년 간 팀 연구를 이끌었지만 다수준 이론과 연구, 역학(dynamic)이론과 연구가 등장하면서 자취를 감추었다 (cf. Ilgen, Hollenbeck, John- son, & Jundt, 2005; Mathieu, Maynard, Rapp, & Gilson, 2008).

JAP의 초기 work group 연구는 주로 개인 기반의 연구였다. Bass(1949)는 리더와 지각과 리더 없는 그룹(leaderless group)의 발언 시간을 연구했다. 개인주의 접근의 변형은 집단의 특징을 개인 수준(individual-level) 관계의 암묵적 조절 변인이나 명시적인 조절 변인으로 보는 것이다. Trumbo(1961)는 직접 효과와 구성원의 태도 변화와 관련된 조절 변인으로서의 그룹 관련 변인을 연구함. 더 최근에는 JAP에서 팀으로서 팀 행동을 강조했다. Tziner & Vardi (1982)는 장갑차 소대원(crew)의 직무수행에 영향을 주는 리더십 스타일과 그룹 응집력에 대해 연구했다. 반면에 Mathieu, Gilson & Ruddy (2006)는 권한 위임(empowerment)과 직무수행(performance)에 대한 서비스 팀의 역할을 연구했다. 그 과정에서 과업 상황(task contingency) 접근에 대한 중요성이 높아졌다. 예를 들면, LePine(2005)은 과업과 관련된 수단과 목적(means-end) 관계의 변화가 팀의 구성에 따라 다양한 수준의 쇠퇴한(decayed) 성과를 이끌어 냈는지 연구했다.

요약하면, 팀과 집단은 개인의 직무수행 혹은 사회적인 반응, 정서적인 반응, 개인 수준 관계(상황적인 영향)의 조절 변인 그리고 근로 현장에서 타당한 행동 현상에 직접적인 영향을 주는 원인으로 학술지(journal)에 등장했다. 한 학교의 생각 혹은 소수의 학자가 연구 영역을 지배했던 시대는 지나갔다. 오늘날의 접근은 각기 다른 연구 결과(heritage)의 총합이다. 의심할 여지 없이 각기 다른 연구 결과들은 다수준 이론과 연구 설계 사용에 부분적으로 기여했으며, 다수준 이론과 설계는 이론적인 관점과 실제적인 연구를 통합하는데 기여했다(Mathieu & Chen, 2011).

4. Team and Individual Outcomes

Ilgen(1999)은 조직에 포함된 팀 연구는 팀의 효율성 지수를 개발하는 것을 강조.

1990년대 이전에는 개인 성과나 팀 프로세스의 질(quality)를 준거로 삼았는데, 최근 10년간 현장(field)과 실험 연구에서 팀 성과의 중요성과 관련성에 더 집중하고 있다.

팀의 효과성은 다양한 방식으로 측정할 수 있는데, 이 논문의 저자들은 다수준(multi-level)과 multiple constituencies’ framework (cf. Hackman & Morris, 1975)을 지지한다. 예를 들면, 대부분의 팀 연구의 준거(criteria)는 일반적으로 실재하는 결과(tangible outputs)와 구성원의 반응(members’ reactions)이다.

팀 수준 분석(team-level of analysis)에서, 다양한 선행 요인은 실재하는 결과와 관련된다.

예: 생산성(productivity)(e.g., Pepinsky, Pepinsky, Minor, & Robin, 1959); 효율성(efficiency)(e.g., Wiest, Porter, & Ghiselli, 1961); 업무의 질(work quality)(e.g., Maier & Hoffman, 1960); 인력 유지(retention) (e.g., Hausknecht, Trevor, & Howard, 2009); 창의적인 결과(creative outcomes)(e.g., Cohen, Whitmyre, & Funk, 1960)

구성원의 집합적인 승화 상태(emergent states)도 팀 수준의 결과(outcome)라고 할 수 있다.

예: 실행 가능성(viability) (e.g., Druskat & Wolff, 1999), 정서적인 분위기(affective tone) (e.g., Sy, Côté, & Saavedra, 2005), 응집력(cohesion)(e.g., Greene & Schriesheim, 1980)와

개인 수준 분석(individual level of analysis)에서, 구성원의 직무수행(members’ performance)(e.g., O’Reilly, 1977), 팀에 대한 기여(contributions to the team)(e.g., Price, Harrison, & Gavin, 2006), 도움 행동(helping behavior)(e.g., Gonzalez-Mulé, DeGeest, McCormick, Seong, & Brown, 2014), 결근(absence)(e.g., Mathieu & Kohler, 1990)은 눈에 보이는 결과의 예라고 할 수 있음.

반면 업무 태도(work attitudes)(e.g., Pritchard, Jones, Roth, Stuebing, & Ekeberg, 1988), 이직 의도(turnover intention) (e.g., Chen, Sharma, Edinger, Shapiro, & Farh, 2011), 우울감(depression) (e.g., Parker, 2003)은 반응 준거의 예라고 할 수 있다.

고객 만족(customer satisfaction)(e.g., Kirkman, Rosen, Tesluk, & Gibson, 2006), 조직의 안전(organizational safety)(e.g., Smith-Jentsch, Mathieu, & Kraiger, 2005), 의사소통(conversation aka. green practice) 같은 팀의 기능적인 측면은 팀 활동의 중요한 부산물(by-product)이다.

팀 연구에서 표준적인 준거는 없다. 팀 효과성은 상황과 맥락에 따라 다르다. 추상적인 수준에서 항공사 조종석(airline cockpit), 수술, 지식 관리, 의약품 판매, 법의학 회계(forensic accounting), 대학 농구 팀의 효과성에 대해 언급할 수는 있지만 설정(setting)에 따라 효과성의 지표가 다르다. 구성원의 인력 유지(retention)과 반응과 같은 다른 준거는 설정(setting)에 따라 좀 더 쉽게 비교가 가능하다.

오늘날 work group에 대한 JAP 저자들은 자신들의 연구에서 맥락적인 결과의 중요함과 타당함(relevance)을 강조한다.

이 논문의 연구자는 work group에 대한 수년 간의 논문을 통합한 세 가지 테마를 다룰 것이다.

(a)팀 과업과 팀 구조 (team tasks and structure)

(b)구성원의 특징과 팀 배합 (member characteristics and team composition)

(c)팀 프로세스와 승화 상태 (team process and emergent states)

팀 효과성과의 관련성을 증명하기 위해, 지난 100년 간 JAP에서의 등장 빈도를 근거로 주제를 선정하였다.

우리들은 각각의 주제들이 어떻게 진화되었고 어떤 통찰을 가져왔는지 기술할 것이고, 업무 집단의 기능에 대해 현재 어떤 것들이 알려져 있는지 요약할 것이다.

Substantive Drivers

업무 집단 관계의 전형적인 IPO 프레임워크 기술과는 다르게, 우리는 팀 성과와 개인 성과와 관련된 요인들 가운데 동시적이고 상호 연관된 관계를 기술하는 Figure 3을 제시하였다. 특히, 우리는 팀 과업과 구조, 구성원의 특징과 팀 배합, 팀 프로세스와 승화 상태는 모두 서로 호혜적인 관계이고 시간이 지나면서 팀 성과와 관련되는 역동적인 독립체들이다. 이러한 기본 영역에 발견되고 중복되는 부분은 종종 연구되는 팀 구조이다. 세 가지의 일반적인 범주들은 아래에 상세하게 기술되어 있다.

5. Team Tasks and Structures (팀 과업과 구조)

5.1. Team tasks (팀 과업)

과업(task)의 본질은 업무 팀의 행동에서 중요하다. 많은 과업 분류(taxonomiy)들이 발전되었지만 (e.g., McGrath, 1984) 관련된 활동들은 조직 맥락 안에서 중요하지 않은 것 같다. 그래서 논의를 구조화하기 위해 과업 범위(task scope)와 과업 복잡성(task complexity)을 가로지르는 2차원 프레임워크를 통해 과업을 나타낸다.

과업 영역(task scope)은 과업을 완수하는 구성요소 행동(component acts)을 의미한다.

과업 복잡성(task complexity)은 세 가지 측면에 기인한다(Wood, 1986).

(a)구성 요소 복잡성(component complexity)

(b)조화 요구(coordination demands)

(c)팀 과업의 역동적인 특징(dynamic features of team tasks)

구성요소 복잡성(component complexity)은 의사결정에 필요한 정보의 양, 의사결정을 실행하는데 필요한 기술의 수를 포함한다.

조화 복잡성(coordinative complexity)는 과업의 구성요소 간 상호 의존의 수준을 의미한다. 특히 각기 다른 구성원들이 다른 구성요소들에 책임을 지고 있다. 그래서 업무의 중단(sequencing)과 시기는 중요함.

역동 복잡성(dynamic complexity)은 구성 요소가 시간이 지남에 따라 변하는 정도를 의미한다.

위 세 가지는 복잡한 집단 과업 환경(complex group task environment)을 만들어 낸다.

초기 JAP의 과업 설계에 대한 설명은 개인주의적인 접근에 기반했다. 그리고 개인주의적 접근은 하향식(top-down) 설계와 공식적인 설계를 통해 근로자들 사이에 상호 의존을 없애야 한다는 생각을 발전시켰다. 상호의존은 비효율과 오류의 근원으로 여겨졌다.

Johnston & Briggs (1968)은 팀 성과(output)는 구성원의 조화, 상호작용과 역으로 관련이 있다는 결론을 내렸다. Briggs & Naylor (1965)는 시스템 엔지니어링 개념에서 작동 기능의 독립이 더 바람직하고 말했다. Campbell (1968) 집단이 개인보다 더 나은 직무수행을 보이지 못하는 이유는 비효율성(inefficiency), 오류, 사회적인 방해(social distraction), 무책임함(unaccountability), 다수의 무지(pluralistic ignorance), 사회적 태만(social loafing), 집단 사고(groupthink), 순응(conformity), 집단 극단화 현상(group polarization), 대인 갈등 등의 문제 때문이라고 말했다. 이들은 상대적으로 동등한 과제를 갖고 개인의 성과를 팀 성과와 비교해야 한다는 사실을 간과했다.

한편 JAP 이외에서 업무의 본질은 빠르게 변화했다. 서구 사회의 대규모 기업(larger force)들은 자동화를 통해 낮은 범위의 과업을 제거하였고, applied psychology가 우선 순위가 아닌 곳에서 아웃소싱을 맡겼다 (Farrell, 2005; Levy, 2005).

과업이 범위와 복잡성 면에서 수준이 높아지면서 한 명보다 전문화된 기술이 필요해졌다. 과업에서 증가된 조화 복잡성(coordinative complexity)은 팀 내에서 일하는 사람들의 특징에 따라 각기 다르게 직무수행이 이루어지는 것을 의미한다. 여기에 맞춰 과업의 본질에 대한 JAP 연구의 범위와 복잡성도 증가하였다. 오늘날 연구되고 있는 과업들은 규모가 크고 복잡하기 때문에 개인이 집단을 능가하는지에 대한 질문은 무의미하다. 여전히, 1950~1960년대에 그룹 내 개인의 중심적인 역할은 분명했다. 예를 들어, JAP에서 과업에 대한 범위와 복잡성이 서서히 커졌다. 그러면서 집단과 개인을 비교하는 질문에서 “왜 집단은 최고의 구성원으로도 더 나은 성과를 내지 못하는가?” (Schoner, Rose, & Hoyt, 1974) 같은 질문으로 변했다.

이것은 “개인이 왜 그룹보다 더 나은 성과를 거두는가?”라는 질문과 관련하여 집단의 경우 장애물을 위쪽으로 이동시킨다. 하지만 여전히 문제의 원인이 주로  집단이라는 것을 의미한다.

중간 시기(1965~1990년)에, JAP에서 두드러졌던 팀 과업(team task)은 개인이 성취할 수 있는 것을 포함했지만 팀 과업의 범위와 복잡성은 최소한 몇몇 개인을 능가할 정도로 증가했다. 상당한 시간 동안 연구 질문(research questions)들은 집단 내의 결점(deficiency)을 다루면서 왜 집단이 최고의 구성원 (Dennis & Valacich, 1993) 혹은 최악의 구성원(LePine, Hollenbeck, Ilgen, & Hedlund, 1997)보다 저조한 실적을 나타내는지를 설명했다. 결국 최고의 구성원과 최악의 구성원에 집중하는 것에서 구성원 개인의 역량 차이를 확인하고 구성원의 성과 기여에 가중치를 두는 것에 주력했다(Hollenbeck, Ilgen, Sego, Hedlund, Major, & Phillips, 1995). 또 다른 접근은 팀 내에서 굉장히 중요한 역할을 담당한 구성원의 성과 기여에 집중하는 것이다. (Humphrey, Morgeson, & Mannor, 2009). 이 접근 방식은 팀 효과성의 임계점(criticality)을 측정할 수 있는 공식적이고 정형화된 역할의 존재를 가정했다. 이와 관련하여, 팀 역할 구조를 구별한 주제로 삼은 많은 JAP 논문들도 시간이 지나면서 증가했다.

5.2. Team Structure (팀 구조)

팀 구조(team structure)는 팀이 개인의 능력을 초과하는 크고 복잡한 과업을 작은 단위로 구분하는 수단을 의미한다. 팀 분해(team decomposition)는 (a) 각기 다른 사람들이 다른 업무를 수행하고 (b) 차별화된 노력들은 하나의 상품이나 서비스를 만들기 위해 결합되었다. 작고 간단한 과업은 과업 분해를 요구하지 않기 때문에, 구조(structure) 연구는 JAP의 팀 연구 역사 후반부에 등장했다.

우리는 기술 분화와 권한 분화를 포함하는 Hollenbeck, Beersma, & Schouten(2012)의 framework를 사용하여 팀 구조를 개념화했다.

-기술 분화(skill differentiation)는 팀 내 구성원이 업무 수행과 관련하여 서로 쉽게 대체될 수 있는 정도이다.

-권한 분화(authority differentiation)는 의사결정 권한이 한 개인에게만 주어지거나 팀 구성원에게 분배되는 정도이다.

기술 분화와 권한 분화는 큰 공식적인 조직의 수평 및 수직 요소와 유사한 팀을 위한 미세 구조(microstructure)을 만든다.

기술 분화에 대해서, 1950~1970년대의 연구는 주로 해체가 필요하지 않는 과업에 초점을 뒀다. 이 연구는 기계적으로 유지하는 과업, 의복 조립(garment assembly), 반복적인 생산(routine manufacturing), 자동화하거나 1980년대에 아웃소싱을 맡긴 것과 비슷한 직무를 포함했다. 실험 맥락에서 공통 과업은 간단한 레이더 추적, 장난감 조립(tinker toy construction), 십자말 풀이와 지그재그 퍼즐, 간단한 추론 과업을 포함했다. 하지만 시간이 지나면서 팀 과업의 범위와 복잡성이 증가했다. 현장 연구에서 모든 형태의 과업 복잡성이 증가했다.

구성 요소 복잡성(component complexity)과 관련해서 업무에서 필요로 하는 기술 수준이 높아졌다. 그래서 화학 기술자, 금융 서비스 혹은 지리적으로 분산된 하이테크 근로자와 같은 직무에 초점을 맞췄다. 조화 복잡성(coordinative complexity)과 관련해서, 업무는 한 기술 전문가가 다른 전문가의 업무에 간섭하지 않는 순차적인 상호의존(sequential interdependence)에서 전문 기술과 일반적인 기술을 가진 구성원들이 함께 일하는 다기능(cross-functional) 팀으로 변했다. 결국 직무수행의 루틴을 방해하는 역동적이고 복잡한 근로 환경으로 인해 주의가 높아졌다. 1960년대에 간단하고 고정된 과업들에 대해 믿었던 내용들과 달리, 정교하면서 상향식(top-down)으로 정형화된 설계는 적응성(adaptability)을 감소시키고 역동적인 조직 맥락에서 오류가 생겼다 (Stachowski, Kaplan, & Waller, 2009).

복잡성은 이전 시기에 브레인스토밍 과업, 신체적인 과업 혹은 간단한 문제 해결 과업을 대체하는 컴퓨터 기반 시뮬레이션 같은 실험 맥락에서도 증가했음. 이 과업들은 기술 분화 수준이 높아야 했다. 그리고 이 과업들은 군사 작전 상황을 축소한 것이다. 이는 실험연구비의 대부분이 군에서 지원된다는 사실을 반영한다 (Schiflett, Elliott, Salas, & Coovert, 2004). 이러한 새로운 과업은 환경의 실질적인 변화에 역동적으로 적응해야 한다는 것을 나타낸다 (Marks, Zaccaro, & Mathieu, 2000). 이는 팀으로 기능적 vs 부서별 노동 분업(Hollenbeck et al., 2002), 개인 목표 vs 팀 목표의 자기 조절(DeShon, Kozlowski, Schmidt, Milner, & Wiechmann, 2004), 공유 정신 모델의 탄생(Mathieu, Heffner, Goodwin, Salas, & Cannon-Bowers, 2000), 효율적인 분산 기억 시스템의 발전(Austin, 2003)과 관련된 더 복잡한 문제를 탐구할 수 있는 기회를 가져왔다.

팀 과업의 범위와 복잡성이 높아지면서 개인이 관리해야 하는 것을 모두 아는 것이 불가능해지면서 권한 분화가 줄어들었다. 현장에 있는 많은 팀은 자율적이고(autonomous) (Zhang & Peterson, 2011), 자율 관리(self-managing)를 하고 (Stewart, Courtright & Barrick, 2012), 공유 리더십(shared leadership arrangement) (Hoch & Kozlowski, 2014)을 보인다. 그리고 팀 내 권력 분산(power dispersion)은 팀 성과의 중요한 선행 변인이 되었다(Greer & Van Kleef, 2010).

권한 분화(authority differentiation)와 관련된 연구는 어떻게 팀에 권한위임을 하고 구성원 스스로 결정하고 계획을 세울 수 있도록 도울지에 초점을 맞춘다 (Chen, Kirkman, Kanfer, Allen & Rosen, 2007; Mathieu et al., 2006). 게다가 팀 리더 역할이 팀 운영의 외부적인 역할을 하면서 리더십 차원과 구조에 세번째 중요한 차원인 경계 확장 행동(boundary spanning behavior)이 생겼다 (Luciano, Mathieu, & Ruddy, 2014).

Cf) 경계 확장 행동(boundary spanning behavior)

-조직이 필요로 하는 자원을 갖고 있는 외부 이해관계자를 설득하고 이들에게 영향력을 행사하여 조직이 필요로 하는 지원과 자원을 확보하고 외부의 과도한 요구로부터 기업을 보호하는 활동 (Ancona & Caldwell, 1992)

-조직이 경계를 넘어 양측 간의 지식을 전달, 공유하고 공유한 정보를 조직 내에 적용하는 프로세스 (Gopal & Gosain, 2010)

6. Member Characteristics and Team Composition (구성원의 특징과 팀 배합)

팀 배합(team composition)은 구성원 특징의 조합이 팀 프로세스, 성과와 어떻게 연관되는지 관련된다 (Levine & Moreland, 1998). JAP에서 나타난 팀 배합은 applied psychology 연구 주제의 발전을 대표하는 것이다 (cf. Bell, 2007; van Knippenberg & Schippers, 2007). 팀 배합 연구가 점차 증가하고 있고 수년 동안 이런 연구로 관심이 집중되었다. 주목할 만한 것은 몇몇 팀 주제(e.g., member attitudinal diversity)는 1965년 이전에 JAP에서 등장하지 않았다. 아마 그 시기에 JAP는 개인에 좀 더 초점을 뒀을 것이다.

팀 배합(team composition)에는 일반적인 두 개의 주제가 있다.

-어떤 특징을 고려해야 하는지 (what characteristics should be considered)

-팀 내에서 분포상의 특성은 무엇인지 (what are their distributional properties in the team)

팀 배합 연구 뿐만 아니라 현장에서도 구성원의 KSA(Knowledge, Skill, Ability), 성격, 인구통계학적 특징을 고려했다 (cf. Bell, 2007; van Dijk, van Engen, & van Knippenberg, 2012). 분포상의 속성으로 구성원의 특징에 대한 집중 경향성(e.g., 평균), 다양성(diversity), 최대 혹은 최소 점수를 조사했다. 그 중 집중 경향성과 다양성을 좀 더 주의를 기울였다.

구성요소에 대한 JAP의 몇몇 오래된 연구들은 Steiner (1972)의 분류체계에 초점을 둔다. 예를 들면 팀 성과는 구성원의 능력/ 이전 성과의 평균(additive model; e.g., Edwards, Day, Arthur, & Bell, 2006; LePine, 2003; Randall, Resick, & DeChurch, 2011), 고성과자의 능력/ 이전 성과(disjunctive model; Triandis, Bass, Ewen, & Mikesell, 1963; Wiest et al., 1961) 혹은 저성과자의 점수 (conjunctive model)로 예측한다.

최근 연구는 구성원의 능력을 넘어서 구성원의 성격(personality)(additive model; e.g., Edwards, Day, Arthur, & Bell,(Barry & Stewart, 1997; Bradley, Postlethwaite, Klotz, Hamdani, & Brown, 2012; Fisher, Bell, Dierdorff, & Belohlav, 2012; LePine et al., 1997) 2006; LePine, 2003; Randall, Resick, & DeChurch, 2011), 성별(gender)(Bouchard, Barsaloux, & Drauden, 1974), 인지적인 방식(cognitive style) (West & Anderson, 1996), 가치(values)(Randall et al., 2011), 목표(goals)(Bunderson & Sutcliffe, 2003; Ellis, Mai, & Christian, 2013), 정서(affect) (George, 1990), 과업 인지(task cognition)(Edwards et al., 2006)에 대한 배합적인 영향(compositional influence)을 고려한다.

가장 최근의 연구도 상황 관계(contingency relationships)를 고려한다. (예. 성격 구성요소(personality composition) x 팀 갈등(team conflict) 간 상호작용; Bradley et al., 2012)

JAP 연구의 다른 중심(mainstay)은 팀 다양성 연구이다

-구성원 속성의 차이점(dissimilarity)는 팀 프로세스와 직무수행에 어떻게 영향을 주는가?

-다양한 특징을 포함함: 성격(personality)(e.g., Barrick, Stewart, Neubert, & Mount, 1998; Humphrey, Hollenbeck, Meyer, & Ilgen, 2007; Reddy & Byrnes, 1972), 정보와 관점(information and perspectives)(Hoever, van Knippenberg, van Ginkel, & Barkema, 2012; London, 1977), 인구 통계학적 속성(demographic attributes)(e.g., Jackson, Brett, Sessa, Cooper, Julin, & Peyronnin, 1991; Kearney & Gebert, 2009), 근속 기간(tenures)(Nishii & Mayer, 2009), 교육적인 배경(educational background)(Jackson et al., 1991; Shin & Zhou, 2007).

다양성 주제의 한 변형은 여러 유형의 다양성이 팀의 하위 그룹을 강화하기 위해 정렬되는 집단 내 일치(faultline, aka within-group alignment)이다 (e.g., 만약 소수자의 근속기간이 더 적고, 특정 기능에 집중되어 있다면; Lau & Murnighan, 1998)

집단 내 일치(faultline) 연구(Bezrukova, Thatcher, Jehn, & Spell, 2012; Homan, van Knippenberg, Van Kleef, & De Dreu, 2007)는 메타 분석의 효과와 마찬가지로 JAP에 등장했다(Thatcher & Patel, 2011).

이 연구에 나오는 상황(picture)은 팀 프로세스와 직무수행에 대한 집중 경향성과 다양성 측면에 관한 팀 배합(team composition)이다. (Bell, 2007; van Dijk et al., 2012)

어떻게 최고의 팀을 만들 수 있을까에 대한 간단한 답은 없다. 다양한 정보와 관점의 근원(source)으로서 각기 다른 배합과 맥락적인 영향의 규모가 차이에 대한 개방성을 가져오거나 오히려 차이점에 기반한 집단 간 편파를 야기하는 것처럼, 최고의 팀은 다른 원동력(other dynamic)에 의존한다 (van Knippenberg, De Dreu, & Homan, 2004). 동시에 Bell (2007)은 메타 분석을 통해 최소와 최대 구성원 점수 모형의 효과를 밝혔다. 이 연구 결과는 집중 경향성과 다양성에 대한 지배적인 관점이 중요한 문제를 해결하지 못할 수도 있다는 것을 의미한다.

이상적인 상황에서 조직은 구성원의 KSAO를 최상으로 조합해서 팀을 채용, 선발, 구성할 수 있다. 하지만 이것은 거의 불가능하기 때문에 보완적인 개입(compensatory interventions)에 대한 필요가 생겼다.

JAP에서 발표된 초기의 팀 관련 개입은 팀 교육이다. 다양한 팀 조건에는 교육생 vs 팀 전체 (Briggs & Naylor, 1965; Johnston, 1966), 교육 유형(type of training) (e.g., 브레인스토밍; Dillon, Graham, & Aidells, 1972), 자극 혹은 반응 교육(stimulus or response training)(Briggs & Johnston, 1966), 교차 교육(cross training) (Marks, Sabella, Burke, & Zaccaro, 2002)이 있다.

뿐만 아니라 이 연구는 응집(cohesion) (Cohen et al., 1960), 과업 유형(task type)(Ganster, Williams, & Poppler, 1991), 구성원의 지리적 분포(member’s geographic distribution)(Kirkman et al., 2006)와 같은 교육의 조절 변인을 다루었다. 팀 교육 연구는 팀 성과에 상당히 유익하다는 것이 증명되었다 (Salas, DiazGranados et al., 2008).

20세기 JAP 연구는 다양한 팀 교육의 중요성을 증명했지만 교육 효과성에 대한 통합적인 틀(framework)을 제시하진 못했다. 하지만 이론적으로 중요한 서적(e.g., Swezey & Salas, 1992) 혹은 전문 보고서(technical reports)를 구성할 수 있도록 유용한 지식의 규모를 확장하는데 기여했다. 2000년 이후, JAP는 다수준 설계, 더 복잡한 과업, 개인 수준과 팀 수준 성과 측정, 적응 프로세스 검증을 통한 시간 요인(temporal factor) 통합 등을 담아냈다 (Chen et al., 2005; Kirkman et al., 2006). 그럼에도 불구하고 JAP에서 교육 연구의 퍼블리시 빈도는 10년에 2번 꼴이고, 그 주제는 다른 저널에 발간되는 주제와 유사하다.

7. Team processes and Emergent States

팀워크의 본질은 공통된 목표를 달성하기 위한 개인의 노력의 통합이다. 이런 활동들은 행동(구성원들이 하는 것)을 포함하지만 시간이 지남에 따라 개인 혹은 집단의 심리 상태에 영향을 미친다.

팀 프로세스(team processes)는 구성원들이 상호 의존하여 인지, 구두, 행동적인 활동을 통해 투입을 결과로 만들어 조직의 목표를 달성하는 것을 의미한다. 그리고 승화 상태(Emergent states)는 본질적으로 역동적이며 팀 맥락, 투입, 과정 결과에 따라 달라지는 팀의 속성, 자질(properties)을 의미한다 (Marks et al., 2001)

특히, 초기 JAP에서 팀 역학(team dynamic)의 다양한 형태는 등장하지 않았고, 연구는 다른 방식으로 구성되었다. (e.g., coding noise used to describe differences among participants’ understandings vs. shared mental models, cf. Macy, Christie, & Luce, 1953; Mathieu et al., 2000)

7.1. Processes

Mark et al. (2001)는 세 하위 범주를 포함하는 프로세스의 분류를 만들었다.

-변화(Transition), 실행(action), 대인관계(interpersonal)

전환 단계(transition)에서 팀 구성원은 향후 업무를 위해 이전 직무수행과 계획을 반성한다. 이 활동은 미션 분석, 목표 구체화, 전략 만들기를 포함한다. 실행 단계(action) 동안, 구성원은 과업 완수, 진보와 시스템 모니터링, 팀 동료와 협동하고 관찰하고 지원하기에 집중한다. 대인관계 범주(interpersonal category)는 갈등 관리, 동기-자신감 쌓기 등 경영에 영향을 미치는 일화적인 단계(episodic phase)를 포함한다.

LePine, Piccolo, Jackson, Mathieu, and Saul (2008)는 과정 상관(process correlations)에 대한 메타 분석을 실시하였고, 위계적인 개입(hierarchical arrangement)을 지지했다. 반면 Fisher(2014)는 과업(taskwork)과 팀워크(teamwork)를 구별하고, 이 둘을 각각 차후의 행동과 대인관계와 관련된 과정으로 관련을 지었다.

전환 프로세스(transition processes)에 대해서 Sperry (1974)는 계획을 세우는 가운데 기대가 높다면 팀의 직무수행 수준을 높일 수 있다는 것을 발견했다. 반면에 Weiengart (1992)는 팀 과업 요소의 복잡성은 구성원의 계획과 노력을 매개하여 집단의 직무수행에 영향을 준다는 것을 밝혔다. Mathieu & Rapp (2009)은 팀 계약서(team charters)(팀의 역할, 책임, 팀으로서 기능하는 계획을 어떻게 세울지를 제시하는)의 질은 팀 직무수행 궤도에 크게 영향을 준다는 것을 발견했다. 행동 리뷰(action reviews) 이후 팀의 프로세스, 상태(states) 그리고 성과(performance)를 향상시키는 것으로 나타났다 (Torrance, 1953; Villado & Arthur, 2013). 이전의 직무수행에서 이유를 분석하는 것과 미래에 대한 전략을 발전시키는 것은 팀의 더 나은 실행 프로세스와 직무수행에 큰 유익이 될 것이다.

구성원의 행동을 조직화하는 것은 JAP 집단 연구의 중간 시기부터 효과적인 팀워크의 tenant였고 (e.g., Johnston, 1966) 현재도 동일하다(e.g., Fisher, 2014)

자원 관찰(monitoring source)(Hollenbeck, Ilgen, Tuttle, & Sego, 1995; Kidd & Christy, 1961), 목표를 향한 진보(progress toward goals) (e.g., Rapp, Bachrach, Rapp, & Mullins, 2014), 팀원(teammates)(e.g., De Jong & Dirks, 2013; Kolbe et al., 2014), 지원 행동(backup behavior)(e.g., Barnes et al., 2008; Porter et al., 2003), 정보 교환과 통합(information exchange and integration) (Homan et al., 2007; Mesmer-Magnus & DeChurch, 2009)처럼 이런 형태의 행동 프로세스는 팀 성과(team outcomes)와 정적 상관이 있다는 증거가 있다. 팀 성과의 효과에 대한 중요한 조절변인들이 많지만, 일반적으로 팀이 더 나은 행동 프로세스를 보인다면 위의 변인들이 더 효과적이다.

팀 대인관계 프로세스 (Team interpersonal processes)

JAP에서 팀 대인관계 프로세스에 대한 연구는 많은 편이다. 특히, 대인관계 과정과 다양한 승화 상태(emergent states)가 거의 겹친다 (e.g., 갈등, 동기). 미미하긴 하지만 Marks et al. (2001)은 대인관계 과정과 승화 상태 간의 차이점에 대해 행동을 언급했다. 팀원들은 갈등 관리, 동기부여 같은 상태(states)를 관리하겠지만, 이런 변인(갈등 관리, 동기부여)들의 수준은 승화 상태로 설명하는 것이 더 적절하다. 예를 들면, Maruping & Agarwal (2004)은 팀이 효과적으로 대인관계 프로세스를 관리하기 위해 어떻게 가상 기술(align task-technology fit)을 도입하는지에 대한 이론을 발전시켰다. 이를 염두하면서, Rahim & Magner (1995)은 대인관계 갈등을 관리하기 위한 다섯 가지 기술을 구분했다. 그리고 Behfar, Peterson, Mannix, and Trochim (2008)은 효과적인 실행으로 인해 팀 성과가 증가한다는 것을 밝혔다. Ziller (1958)는 팀이 활동을 조직하는 방식은 팀의 사기와 자신감에 영향을 준다는 것을 발견했다. Sy et al. (2005)는 매개적인 감염 모델(mediational contagion model)을 발표했다. 이는 리더의 기분이 구성원의 기분을 전염시키고 행동 프로세스(action process)까지 이어진다는 것을 의미한다.

Cole, Walter, & Bruch (2008)는 리더가 비언어적 행동을 통해 드러낼 때, 역기능적 행동은 부정적인 팀워크와 감정을 초래하고 더 나쁜 성과와 직무수행을 유발한다고 기술했다.

몇 년 동안 JAP와 다른 곳(LePine et al., 2008의 메타 분석)의 증거는 (a) 시간이 흐르면서 각기 다른 팀 프로세스는 다른 프로세스와 관련이 있고; (b) 각기 다른 프로세스는 중요한 팀 성과와 각각 관련이 있고; (c) 각기 다른 메커니즘은 이런 프로세스를 증진시키는데 활용될 수 있다는 것을 확실하게 보여줬다.

특히, 팀 프로세스에서의 업무는 어떻게 구성원의 상호작용을 조직하는 것과 관련된 선행 변인 혹은 조절 변인으로서의 구조적인 방식(structural arrangements), 리더십 유형, 구성요소 혼합, 개입 기술(intervention technique) 같은 집단적인 접근(groupy approach)과 통합된 상황 요인(contingency factor)을 적용한다.

7.2.Team Emergent States (팀 승화 상태)

Mark et al, (2001)은 승화 상태(emergent states)를 팀의 인지적, 동기적, 감정적 상태를 의미한다고 기술했다. 승화 상태는 팀의 맥락, 투입, 프로세스, 결과의 기능에 따라 달라지고 역동적이다. 승화 상태는 개인(e.g., 헌신, 동기, 만족) 혹은 집단(e.g., 사기, 정서적인 분위기, 갈등) 수준의 분석에 있을 수 있다. 승화 상태 분석은 팀 기능과 효과성에 대한 다수준 이론(multilevel theories)를 검증하기 위한 좋은 토대를 만들었다(House, Rousseau, & Thomas-Hunt, 1995).

Chen과 Gogus(2008)는 JAP의 영역에서 구성원의 동기와 팀의 (집합적인) 동기를 정확하게 구별했다. 연구의 규모는 초기의 접근(팀 – 개인주의)이 후기의 접근(팀 – 집단)보다 더 크다. 집단에서 개인주의적인 동기(individualistic motivation)는 참여하고자 하는 욕구의 형태(e.g., Willerman, 1953) 동기와 브레인스토밍 의견 제시(Dillon et al., 1972), 구성원 개인의 동기와 집단 관련 태도에 영향을 주는 동료 피드백 (Druskat & Wolff, 1999)의 형태로 나온다. Pritchard et al. (1988)는 직무 행동과 결과 상황에 대한 팀원의 이해에 영향을 주는 집단 목표 설정, 인센티브, 피드백에 대해 모델링했다.

시간이 지나면서 JAP에 사기(morale) (e.g., Jerdee, 1964), 자신감(confidence)(e.g., Deep, Bass, & Vaughan, 1967; Sperry, 1974), 효과성(efficacy) (e.g., Gully, Incalca-terra, Josh, & Beaubien, 2002; Hirschfeld & Bernerth, 2008), 역능감(potency) (e.g., Sosik et al., 1997), 권한위임(empowerment) (e.g., Mathieu et al., 2006; Seibert, Wang, & Courtright, 2011) 같은 집합적인 동기 개념(collective motivational constructs)과 집단 전환(groupy transition) 내의 다른 개념들이 계속 등장했다. 모든 관점에서, 동기 구성 개념은 개인 수준과 집단 수준의 성과(valued outcomes)에 정적인 관련이 있었다.

21세기가 시작되면서, 팀 동기에 대한 일의 본질(맥락과 현상 그 자체)에 대해 유의미한 변화가 있었다. 팀 내에서 동기를 찾는 연구를 했지만, 시간이 지나면서 팀과 조직에 내포된 행동의 복잡성에 대한 더 큰 인식이 나타났다 (cf. Chen, Thomas, & Wallace, 2005; Chen et al., 2007; DeShon et al., 2004)

연구는 다수준 시스템 내에서 단순히 행동의 복잡성을 관찰하는 것을 넘어섰다. 그리고 이 연구의 주요 영역이 JAP이다.

공유 정신 모델(shared mental model) (e.g., Marks et al., 2002; Smith-Jentsch et al., 2005)과 분산 기억 시스템(transactive memory systems) (e.g., Austin, 2003; Lewis, 2003)과 같은 팀 인지 상태(team cognitive states)는 팀 프로세스, 팀 성과와 유의미한 상관이 있다는 것이 밝혀졌다. 이 분야의 연구를 종합하면, Dechurch & Mesmer-Magnus (2010)는 팀 인지(team cognition)가 팀 행동 프로세스, 동기부여 상태, 팀 직무수행과 정적 관계가 있다는 것을 밝혔다. 그리고 팀 인지는 행동 역학과 동기 역학의 효과가 통제된 후 팀에서 유의미한 추가적인 변량(incremental variance)이 있다는 것도 밝혀졌다.

팀 정서 상태는 직접적으로 혹은 다른 driver의 조절 변인으로서 팀 성과와 연결된다. 그리고 팀 정서 상태는 정서적인 분위기(affective tone)(e.g., George, 1990), 심리적인 안정성(psychological safety)(e.g., Bradley et al., 2012), 응집성(cohesiveness)(e.g., Beal, Cohen, Burke, & McLendon, 2003; Cohen et al., 1960; Tziner & Vardi, 1982), 절차 공정성 풍토(procedural justice climate)(e.g., Morrison, Wheeler-Smith, & Kamdar, 2011; Yang, Mossholder, & Peng, 2007)를 포함한다.

이 연구들은 최근 일반 선형 관계(general linear relationships)를 지지하는 메타 분석과 다수준 설계, 상황연계 관계(contingency relationships) 검증으로 인해 성장했다.

역사적으로, 팀 빌딩(team building)은 팀 대인관계 프로세스와 상태를 촉진하는 기본적인 개입이다(see Klein et al., 2009). 예를 들면 Bouchard (1972)는 구성원들이 과업 (창조적 문제 해법)을 확인하는 것이 브레인스토밍보다 집단 문제 해결을 더 잘한다는 것을 발견했다.

Deep et al. (1967)은 감수성 교육(sensitivity training) 집단에 참여한 팀원을 똑같은 교육을 받은 다른 집단의 팀원과 섞거나 원래 집단 그대로 두었다. 흥미로운 것은 원래 집단(intact team)은 더 높은 응집력, 개방성, 상호작용의 용이함을 보였지만 혼합 집단보다 더 나은 수행을 보이지는 못했다.

Druskat과 Wolff (1999)은 자율 관리(self-managed) 집단 내에서 동료의 개발 피드백(developmental feedback)의 영향력을 검증했고, 구성원의 집단 관련 태도에 유의미하게 지속되는 정적인 영향을 발견했다.

Eden (1985)은 팀 개발 개입(team development intervention)에 대한 무작위 현장 실험을 실시했다. 참가자는 팀 개발 개입의 가치에 대해 극찬했지만 그에 대한 명확한 효과는 실제로 존재하지 않았다. 그리고 Marks 등(2000)은 팀 상호작용 교육을 통해 구성원의 공유 정신 모델이 향상되고 새로운 환경에서 팀 성과가 향상된다는 것을 발견했다.

종합하면, 팀 프로세스(team processes)와 승화 상태(emergent states)는 팀 배합과 상황 요인 간 관계를 매개한다. 팀 프로세스와 승화 상태의 역할을 지지하는 JAP의 연구는 양적으로나 질적으로 충분하고, 이를 뒷받침할 수 있는 많은 메타 분석들도 존재한다.

또한 JAP의 저자들은 팀 빌딩 개입의 유형(team building type intervention)에 대해 집중했다. 팀 빌딩 개입의 유형은 팀 성과에 약간 영향을 준다고 나타났지만 발전된 대인관계 프로세스와 구성원의 반응과도 관련이 있다 (Klein et al., 2009).

각기 다른 시기의 팀 성과를 예측하는 것에 있어서, 서로 다른 프로세스와 상태의 상대적으로 고유한 기여도는 명확하지 않다. 메타 분석에 따르면 프로세스와 상태는 일반적으로 상당히 높은 상관이 있다 (e.g., DeChurch & Mesmer- Magnus, 2010; LePine et al., 2008).

의심할 여지 없이, 이는 몇 차례 수집한 설문 조사 응답을 이용하여 두 가지 유형의 구성개념을 측정하는 공통적인 실행에 부분적으로 기여한다. 더 발전된 연구 설계와 측정 프로토콜(measurement protocols) 그리고 분석 기술이 사용되기 시작했고 이 방법들은 근본적으로 다양한 역학(dynamic) 간의 관계를 구분하는데 도움이 됐다.

8.Discussion

8.1.Summing up the Past Century

역사적인 관점에서 보면, 호손 연구 이후 JAP는 팀 연구에 있어서 25년 넘게 뒤쳐졌다. 팀 연구가 저널에서 등장하기 시작했을 때, 개인의 특성을 확인하거나 개인의 행동을 촉진하기 위한 맥락으로 그룹을 이용하는 개인주의적인 관점(individualistic perspective)을 채택했다. 호손 이후 50년이 넘는 기간 동안, 지금까지 JAP에서 집단 접근법(groupy approach)을 추구하고 분석의 중심 단위로 팀에 상당한 관심을 기울이기 시작했다. 하지만 지난 25년은 달랐다. 지난 25년은 팀 연구에 있어서 특히 JAP에는 굉장히 흥미로운 시기였다. 

사회 심리학부터 조직 설정(organizational setting)에 이르는 집단 연구의 주요한 방향 전환으로 인해 이런 변화의 대부분이 촉발되었고 그 여파는 지금까지 이어지고 있다. 매년 발표되는 논문의 수로 확인되는 엄청난 규모의 연구들이 변화에 대한 가장 확실한 영향이라고 할 수 있다. 수많은 요인들이 집단 연구의 기하급수적인 성장에 기여했다. 첫째, 업무 분석의 기본 단위가 개인에서 공통 목표를 추구하는 집단으로 점차 이동했다. 직무 행동에 대한 JAP의 초점은 팀 연구에 방향을 제시했다. 

둘째, 연구자들은 업무 팀 행동(work team behavior)의 복잡성을 진지하게 다루기 시작했다. 그 당시에 팀을 세 가지 구성 요소 체계(사회/대인관계, 기술/과업, 개인)의 역학적인 상호작용의 결과로 여겼다. 하지만 이런 문제(affair)의 상태에 대한 수많은 중요한 의미를 간과하는 경향이 있었다. 예를 들면, 팀 연구는 역동 과정의 이해에 대한 고정 설계(static design)의 의미를 다루지 않은 채 어느 시점에서 진행되었다. 

셋째, 연구 방법론과 연구 설계가 발전하면서 다수준의 역동적인 현상을 이전보다 직접적으로 다룰 수 있게 되었다.  팀의 융합(confluence of teams)이 현대 조직 설계의 기본적인 구성 요소(building block)가 되고, 팀에서 나타나는 복잡하고 역동적인 현상을 연구하기 위한 연구 설계와 방법론이 발전하면서, 팀 연구 및 팀 개발의 특성과 방향성은 이제 막 이해되기 시작하는 방식으로 바뀌었다. 팀 수준의 구성개념은 JAP를 비롯한 다른 저널에서 이론 구축의 초점 단계(focal level)가 되었고 많은 연구들을 위한 중심지가 되었다. 중위 패러다임(meso-paradigm) (House et al., 1995; Mathieu & Chen, 2011)과 Hackman의 notion of bracketing을 적용하면, 팀 특징(team feature)은 개인 수준 관계성(individual-level relations)의 중요한 선행변인과 조절 변인이 되었다. 팀 과업(team task)이 개인 수준 관계성의 맥락에서 적게 사용되는 대신에, 팀의 구조, 리더십 형태, 구성 방식(compositional arrangement), 계획, 조화 행동, 심리적 안정감 같은 팀 특징은 연속 변인과 연동되었고 동시에 개인 수준 성과와 관련된 개인 수준의 관계와 연결되었다. 

넷째, 집단 수준의 연구는 배합(composition)과 화합 구성개념(e.g., 구성원의 집합적인 능력, 다양성 faultlines)과 함께 집합적인 특징(e.g., 과업 특징, 팀 구조)을 프로세스와 승화 상태의 팀 역동(team dynamics) 관계와 연결시켰고, 그에 따라 팀 결과도 연결시켰다. 가장 최근에, 팀은 다중 팀 시스템에서 팀 기능과 팀 성과에 대한 더 큰 상황적인 영향을 설계하는 하위 수준의 연구에서 점차 더 사용되었다. (e.g., Davison, Hollenbeck, Barnes, Sleesman, & Ilgen, 2012; DeChurch & Marks, 2006). 상황적인 관계성(contingent relations)은 기준(norm)이 되었고 상황적인 관계는 과업과 맥락적인 영향에서 더 크게 평가되었다. 

JAP와 다른 저널의 팀 연구는 집단 현상에 대한 과학적인 이해를 발전시켰고 실제 팀과 구성원 복지의 효과성을 증진시킬 도구와 기술을 발전시켰다. 우리의 측정 방식은 발달되었다 (e.g., Kendall & Salas, 2004). 그리고 논문집(volumes)은 교육을 통해 팀 효과성이 증가한다는 것과 (e.g., Salas, DiazGranados et al., 2008) 개발(development) (e.g., Eden, 1985; Klein et al., 2009), 계획(e.g., Weingart, 1992) 같은 다른 해결책을 다루고 있다.

8.2. Looking Forward

a. Methodological opportunities

우리들은 팀 연구의 새로운 시대가 도래했다고 생각한다. 개인 접근과 집단 접근, IPO 모델을 통해 가치있는 팀 연구가 진행되었다. 하지만 팀 연구가 발전하려면 큰 변화가 있어야 한다. 여기엔 시간적인 주제(temporal issues)들을 공식적으로 통합하는 것이 포함된다. 팀 효과성 모델 변인의 대부분은 시간이 지나면서 변할 것이다. 그리고 관계성도 다양한 이유 때문에 시간이 지나면서 흥망성쇠를 거듭할 것이다. 팀 전체에 걸쳐 거의 한결같은 변인이 없다는 사실이 강조되었다. 그리고 이론적, 방법론적, 경험적, 응용 분야가 발전해야 한다.

첫째. 팀 진화와 팀 역동(dynamic)에 대한 근본적인 시간적 본질(fundamental temporal nature)을 다시 논의해야 한다. 이런 조사에는 팀 연구의 기초 이론(grounded theory) 접근법이 유익하다 (Edmondson & McManus, 2007). 기초 이론은 특정 맥락에 대한 깊은 탐구에서 비롯된다. 그리고 기초 이론은 중요한 개념을 끌어내고 새로운 이론을 제안한다 (Glaser & Strauss, 1967). 예시 연구(illustrative study)와 비교 사례 연구(comparative case study)는 설문 조사(dominant survey)에서는 얼버무렸던 새로운 개념과 관계성을 강조할 수 있다. 둘째. 새로운 통찰이 등장하고 검증할 정도로 발전되면서, 새로운 양적 기반 측정 기술과 방법론, 분석 방법이 발전해야 하고 연구에 영향을 주어야 한다. 

양적 접근을 넘어, 앞으로의 연구에는 소셜 네트워크 분석이 강력한 수단이 될 것이다. 아이러니하게도 네트워크 분석 기술은 집단 연구의 커뮤니케이션 패턴과 조화 패턴을 연구하는 초기 양적 방법론 중 하나였다 (Bavelas, 1948; Leavitt, 1951; Lodahl & Porter, 1961). 오늘날의 네트워크 분석 기술은 개인 접근(i.e., node attributes)과 집단 접근(네트워크 패턴 혹은 구조)을 통합할 수 있다 (Borgatti & Foster, 2003). 게다가 네트워크 접근법은 팀 내에서 변인의 획일적인 패턴을 가정하는 것을 줄이고, 연결에 대한 세부적인 패턴을 구체적으로 나타낸다. 네트워크 접근법은 팀 외부 리더(team external leaders) (Balkundi, Kilduff, & Harrison, 2011), 공유 리더십(shared leadership)(Wang, Waldman, & Zhang, 2014), 프로세스(process)(Crawford & LePine, 2013; Kennedy & McComb, 2014; Li et al., 2015), 공유 정신 모델(shared mental model)(Mathieu et al., 2000), 스트레스와 커뮤니케이션(stress and communication)(Kalish, Luria, Toker, & Westman, 2015), 팀 배합(team composition) (Mathieu, Tannenbaum, Donsbach, & Alliger, 2014; Tröster, Mehra, & van Knippenberg, 2014) 연구와 관련이 있다.

이미 정교한 분석 도구들은 많다 (Borgatti & Foster, 2003; Carley, 2003). 하지만 다수준, 다중(multiplex), 역동적인 특징(dynamic feature)을 수용하는 접근법이 발전하기 시작했다 (Zappa & Lomi, 2015).  네트워크 접근법은 팀 연구를 발전시키는 굉장히 좋은 방법론이지만 집중적인 데이터가 필요하기 때문에 선호되는 방법은 아니다. 팀원에게 설문지를 작성하도록 하는 것은 힘든 작업이다. 그리고 상당한 변인들을 수집하지 못하게 되고 관리도 반복적으로 할 수 없다. 특히 네트워크 측정의 다중 문항 심리측정 척도(multi-item psychometric scale version)는 불가능하다. 게다가 팀의 상호작용을 실시간 혹은 녹화로 관찰하는 것은 사생활을 침범하는 것이다. 하지만 새로운 방법론이 등장하면 이런 난관을 극복할 수 있을 것이고 작은 복잡한 시스템으로서 팀을 연구하는 것이 자유로워질 것이다. 예를 들면, 컴퓨터를 이용한 텍스트 분석 (Pollach, 2012), 웨어러블 센서로 얻은 신체적 데이터와 공간적 데이터 (Chaffin et al., 2015; Voirin, 2015), 안면으로 감정을 인식하는 기술 (Liu & Maitlis, 2014)과 같은 접근법 덕분에 모든 팀 관련 데이터는 연속적으로 생성되었고, 각기 다른 유형의 복잡한 종단 연구가 가능하게 되었다 (Ancona, Okhuysen, & Perlow, 2001; Kozlowski, 2015; Ployhart & Van denberg, 2010). 이 방법론은 시간 단위화(temporal unitization), 침입(intrusiveness), 프라이버시, 윤리적인 고려에 대한 새로운 우려가 있다. 하지만 이런 연속적인 데이터 흐름을 활용하면 팀 연구의 진행을 제한하는 설문조사와 관찰의 족쇄를 푸는 열쇠가 될 수 있다.

팀의 성격은 변하고 있고 (Tannenbaum, Mathieu, Salas, & Cohen, 2012) 팀에 대한 전통적인 정의와 접근법도 수정해야 할 것이다. Edmondson(2012)은 다양한 근로자들이 필요에 따라 모이고 빨리 해체되는 것이 팀이라 여기는 팀에 대한 전통적인 관점을 탈피하는 것을 지지했다. Edmondson은 팀 구성의 가변성(fluidity)이 조직의 혼란스러운 비즈니스 환경에 보다 잘 적응할 수 있게 하고, 분석의 의미있는 단위로서 팀의 효용을 감소시킨다고 주장했다.

팀은 하나 이상의 공통 목표를 달성하기 위해 모인 사람들의 모임이며, 상호의존적이고 조직 맥락에서 기능을 한다. 이 정의는 유용하고 과학과 실행을 위한 가이드라인의 발전을 위한 경계를 제공했다. 하지만 근로자들이 실행을 위한 커뮤니티, 프로젝트, 애자일 소프트웨어 배치 그리고 다른 유동적이고 시간적인 단위(fluid temporary units)의 집단과 같은 다른 방식의 팀 배합을 필요로 할 것이라는 것을 알아야 한다. 하지만 직원들이 실행, 프로젝트, 애자일 소프트웨어 배치 그리고 다른 유동적인 시간적인 단위를 위한 단체와 같은 다른 방식(arrangement)에서도 효과적으로 협력을 해야 한다. 미래의 업무 방식을 이해하고 영향을 주는 것은 도전적이고 흥분되는 일이다. 그리고 팀과 팀 배합은 중요한 역할을 할 것이다.

b. Opportunities related to team tasks and teams structures

팀 과업은 팀 효과성과 관련된 상황 관계성(contingency relationships)과 비슷하게 중요한 역할을 한다 (Hollenbeck et al., 2012; McGrath, 1984). 과업의 범위와 복잡성은 팀 구조의 유형에 영향을 줄 뿐만 아니라(e.g., 기술과 권한 분화) 효과적인 리더십의 형태(e.g., 외부 방식 vs 공유 방식)와 효과적인 리더십의 속성(e.g., 지시적인 vs 권한위임)에도 영향을 준다. 또한 과업 구조는 각기 다른 구성 방식의 적합함(sustability)에 영향을 준다. 예를 들어 만약 전문가 한 명이 단독으로 업무를 처리하여 저성과자의 결점이 고성과자에 의해 보완될 수 있다면 팀은 효과적일 것이기 때문에, 분리적인 과업(disjunctive task)에는 개인주의적인 접근을 하게 되었다.

 반면 결합적인 과업(conjunctive tasks)은 직원을 혼합하는 집단 접근법을 수반한다. 예를 들어 기술 수준의 동질성, 기능적인 다양성 혹은 핵심 구성원과 그렇지 않은 구성원 간의 적합도를 최적화하는 것은 것은 어렵다. 이론적 관점과 적용적인 관점에 의하면, 집단 접근 방식이 더 필요할 것이다. 그리고 연구자들에게 큰 도전은 조직의 팀 내 적합도(within-team fit)와 팀 간 적합도(across-team fit)를 어떻게 최대화할 것인지에 대한 것이다.

이 모든 것은 앞으로 팀 연구자들이 과거보다 팀의 특징을 중요하게 드러내야 한다는 것을 의미한다 (Kozlowski & Ilgen, 2006). 하지만 이 도전 과제는 드러난 것보다 훨씬 복잡하다. 지난 시간 동안 연구자들은 팀 과업을 고정적이고 획일적인 것이라고 다루었다. 사실 이것은 Western Electric의 재봉틀 기계 관리자 혹은 전선 근로자를 샘플링 할 때의 경우이다. 하지만 오늘날의 팀 과업은 과거처럼 고정되거나 획일적이지 않다. 현재의 팀 과업은 프로젝트 혹은 서비스 형태이기 때문에 다차원적이고 유동적인 독립체이다. 프로젝트 팀의 경우 구성원들이 초기에는 서로서로 모이고 굉장히 상호의존적이지만 이후에는 하위 그룹과 개인적으로 기여하는 몇몇 사람으로 나뉘게 된다. 이런 개혁(restructuring)은 프로젝트 또는 서비스 진행 과정에서 직무 요구(job demands)가 변경될 때마다 여러 번 발생할 수 있다. 팀 과업은 다차원적이고 유동적인 독립체이고, 복잡한 시간 의존적인 방식으로 다뤄야 한다. (cf. Hollenbeck et al., 2012). 팀 효과성에 대한 수많은 추진 요인의 중요성을 결정하기 때문에 과업 요구는 패러다임의 전환이 필요하다. 

이러한 패러다임의 전환은 구조화된 업무를 위한 공식적인 분석 단위로서 독립적인 독립형 팀을 초월하는 것조차도 수반할 수 있다. 즉, 실제 작업 환경의 범위와 복잡성이 증가하면서 개별적인 직무 설계가 팀 기반의 설계로 대체되는 것처럼, 작업 환경의 범위와 복잡성이 더 커지면서 한 팀에서 성취할 수 있는 수준 이상의 기술 분화가 필요할 것이다. 통합과 동기부여 저항에 의한 프로세스 감소와 관련된 문제 때문에, 팀 논문은 “큰 팀은 나쁜 팀”이라는 법칙을 오랫동안 인정했다 (Hackman, 2002). 그러므로 몇몇 과업과 관련된 범위와 복잡성에 최대 20명의 전문가가 필요하다면, 대형 팀 하나를 구성하는 것이 문제를 해결하기 보다 문제를 일으킬 것이다. 

Mathieu, Marks와 Zaccaro (2001)은 이런 상황을 다루기 위해 다수준 팀 시스템(MTSs)의 개념을 발전시켰다. 개념적으로 다중 팀 시스템(Multiteam systems. MTSs)는 연구와 분석의 새로운 단위로 등장했다. 밀접하게 결합된 팀 네트워크는 하나 혹은 그 이상의 목표를 달성하기 위해 노력을 조정해야 한다 (Luciano, DeChurch & Mathieu, in press, p. 3). 규모가 큰 팀에서 많은 구성원들이 효과적으로, 상호 적응을 하기 어렵다는 것을 MTS 설계를 통해 알 수 있었다. (Davison et al., 2012). 따라서 과업을 수행하기 위해 단일 20명의 팀을 구성하기보다, 전문화된 팀이 다수준 팀 시스템(MTS)을 구성하고 제한적인 경계 확장 메커니즘(boundary spanning mechanisms)이나 통합 팀을 통해 팀 간 상호작용을 조정할 수 있다 (Davison et al., 2012; DeChurch & Marks, 2006). 독립적으로 일하는 독립 팀(stand-alone team)의 모범 사례를 집단으로 일하는 MTSs에 일반화할 수 없다는 것이 MTSs로 진행한 팀 연구를 통해 밝혀졌다 (Lanaj, Hollenbeck, Ilgen, Barnes, & Harmon, 2013; Marks, DeChurch, Mathieu, Panzer, & Alonso, 2005).

c. Opportunities related to member characteristics and team composition

팀 배합은 앞으로도 핵심 주제가 될 것이다. 현장이 배합을 고정적인 영향력과 독립 변인으로 보는 초점에 시간이 지나면서 변하는 것이라 여기는 역동적인 초점을 보완한다면 소득이 있을 것이다. 조직은 인구통계학적으로 더 다양해질 것이고, 팀 업무는 더 복잡한 지식 업무로 변화되어 교차기능 팀(cross-functional team)이 필요할 것이다. 우리는 다양성이 높은 팀과 낮은 팀의 횡단 비교(cross-sectional comparisons)를 위한 영향력(hold)이 시간이 지나면서 직접 팀 배합(team composition)을 바꾼다고 쉽사리 가정할 수 없다. (e.g., 지배적인 주요 집단은 전통적인 소수 집단의 규모가 커진다면 점점 위협을 느낄 것이다).

팀 구성원은 여러 가지 이유로 바뀐다(Edmondson, 2012). 이 변화는 팀의 크기와 구성원의 특징에 기인한다. 우리는 횡단 비교(cross-sectional comparison)를 통해 알게 된 것이 시간이 지나면서 변화의 영향로 변한다고 가정할 수 없다. 예를 들면. 구성원의 변화는 오래된 핵심 구성원과 새로운 구성원 간 폴트라인(faultline)이 생길 수 있다. 특히 구성원이 다른 방식으로 합류하게 되면 그런 폴트라인이 발생한다. (e.g., 인구통계학적으로, 교육적으로, etc) 하지만 우리는 구성원의 이탈 (자발적 vs 비자발적 퇴사) 같은 구성원의 격동(membership churn)과 관련된 주제에 대해 잘 모른다. 실제 팀들 사이에서는 이런 현상이 널리 퍼지고 있음에도 불구하고, 팀 멤버십이 이전 팀 프로세스나 성과의 결과로 어떻게 변할 수 있는지를 충분히 고려하지 않았다. 하지만 이러한 모든 요소와 다른 요인들은 팀의 횡단 비교를 통해 포착되지 않는 방식으로 팀 역동에 영향을 미칠 가능성이 있다. 

d. Opportunities related to team processes and emergent states

과거부터 지금까지 팀 프로세스와 승화 상태는 역동적인 현상이라고 개념화되었다. 안타깝게도 학자들은 다양한 팀 성과, 개인의 성과와 고정적인 선행 사건과 매개 매커니즘을 연결하기 위해 IPO 모델을 너무 자주 계획하고 검증했다 (Cronin, Weingart, & Todorova, 2011; Kozlowski & Ilgen, 2006). 하지만 팀은 시간이 지나면서 진화(evolve)하고 발전(develop)하고 변화(change)했다. 팀은 시기에 따라 다른 일을 했고, 초기의 성공과 실패는 미래의 성과 과제(challenge)의 본질을 바꾼다. 비효율적인 팀은 보완해야 할 이유가 있지만, 고성과자는 자신의 지위와 장점을 활용할 수 있다 (Mathieu & Rapp, 2009). 간단히 말해 팀워크에 대한 경로 의존성(path dependence)은 시간을 고려하지 않는 한 중요한 변화를 완전히 이해할 수 없다는 것을 의미한다 (Cronin et al., 2011). 

팀의 승화 상태는 시간이 흐르면서 나타났다. 상호작용의 시간 의존적인 속성은 팀 효과성과 구성원 복지에 중요한 의미가 있다. 시작이 좋으면 어려운 시간을 맞이하더라도 팀을 유지할 수 있는 토대(높은 효율성, 심리적 안정감)를 형성한다. 하지만 팀이 초반에 고전하게 되면 팀은 실패할 수 있다. 팀 내에서 언제 사건이 일어나는가는 어떤 사건이 일어나는가 만큼 중요하다. 중요한 변화 단계에서 발생하는 초기의 갈등(conflict), 불일치(disagreement)는 팀이 안정화되고 나서 발생하는 것보다 더 위험하다 (Jehn & Bendersky, 2003). 사후 검토(after action review) 같은 피드백 프로세스에 의미있는 팀 경험이 필요하지만, 다양한 사건들로 인해 당혹스러워질 때가지 기다릴 수는 없다. 요약하면, 이론이 발달적(developmental), 일시적(episodic), 대화의 행위(dialogue acts), 사건 기반(event-based) 또는 다른 토대로 인한 것이든 간에, 팀 연구자들은 승화(emergence)와 일시적인 역학(temporal dynamic)에 대한 이론을 활용하고 발전시켜야 한다. 이 이론들은 팀 미팅 동안 미묘한 얼굴 신호를 세부적으로 분석하는 것, 스타트업 팀 수명의 역사 시대(historical periods) 사이에 있는 모든 것일 것이다.  하지만 우리는 시간이 무엇을 나타내고, 시간이 어떻게 팀워크의 이론, 연구 설계, 응용 분야에서 중요한 역할을 하는 방식을 알아야 한다. 새로운 측정 방법과 분석 방법이 급격하게 발전하면서 이런 작업을 할 수 있지만, 이런 발전이 있기 까지는 오랜 시간이 필요하다. 하지만 이론적인 발전 없이 데이터 만으로는 통찰력을 얻을 수 없을 것이다. 

번역: 김정민 (광운대학교 대학원 산업심리학과)