모든 매출은 동일하지 않다
리더가 구분해야 하는 좋은 매출 vs. 나쁜 매출
모든 매출은 동일하지 않다.
매출은 기업의 혈액이다. 그러나 모든 혈액이 건강을 보장하지 않듯 모든 매출이 회사의 미래를 보장하지 않는다. 어떤 매출은 성장을 견인하지만 어떤 매출은 리스크를 심고 조직을 흔든다. 리더십의 역할은 단순히 매출을 늘리는 것이 아니라, 올바를 매출을 설계하는 일이다.
매출이 나쁠 수도 있나요?
그렇다. 나쁜 매출은 회사의 전략과 재무 건전성을 훼손한다. 대표적인 유형은 세 가지이다.
나쁜 매출 (1) - 과도한 영업활동비 수반
매출 창출을 위해 과도한 영업활동비 또는 유지비가 요구되는 매출이다.
예를 들어, 신규 고객을 유치하기 위해 가입 포인트를 많이 지급하였으나 고객의 실제 구매액은 그에 미치지 못하는 경우. 소프트웨어를 판매하였는데 유지비가 판매비보다 많이 드는 경우다. 흔히 '마이너스 매출'이라고 부르는 사례들이다. 이런 매출은 단기적으로 숫자를 채우지만 장기적으로는 손실을 누적시킨다.
나쁜 매출 (2) - 일회성 매출
단 한 번의 계약을 위해 막대한 자원을 투입하는 일은 매출 예측률을 무너뜨린다. 미래 계획의 건정성 뿐만 아니라 조직의 민첩성도 떨어뜨린다. 큰 사업 수주가 회사에게 득이 되기도 하지만 예측 불가능성이 높은 사업은 오히려 독이 되기도 한다. 소프트웨어 업계에서 대형 시스템 통합을 수주하였다가 오히려 손실을 본 ERP 프로젝트들이 대표적인 예다.
나쁜 매출 (3) - 회사 전략과 반대되는 매출
'회사 전략에 반하는 판매가 가능한가'?라는 의구심이 들 수도 있다. 하지만 영업 현장에서는 종종 발생한다.
최근에 들었던 일화다. 소프트웨어를 판매하는 회사가 있었다. 이들의 고객사들은 서로 다른 목적으로 소프트웨어를 사용하려 했고, 자신들 목적에 맞게 소프트웨어를 커스터마이징 요구했다. 단일 플랫폼을 전략으로 내세웠던 회사였지만, 매출 유혹을 못 이겨 플랫폼과 성격이 다른 커스터마이징이 모두 진행되었다.
해가 바뀌자 고객사 내 버전이 혼용되기 시작했다. 고객사 사내에서조차 사용하는 버전이 달라졌고 이슈가 끊임없이 제기되었다. 신규 소프트웨어를 개발하려 채용했던 엔지니어들 모두 고객 대응으로 전환되었다. 그러는 와중, 세일즈는 또 다른 고객사와 계약을 체결해 왔다. 그 회사는 지금도 힘들어하며 목표했던 플랫폼 개발은 로드맵에서 사라졌다.
그럼 애초에 이런 매출을 만들지 않으려면?
세상 어느 회사도 처음부터 나쁜 매출을 목표로 하지 않는다. 대부분은 단기 목표 압박, 기획 단계의 리스크 미흡, 비용 구조의 후행 발견 때문이다.
좋은 매출의 3요소
좋은 매출을 창출하기 위해서는 다음의 세 가지 요소를 고려해야 한다.
1. Recurring (반복적 매출)
지속적이고 반복적으로 발생하는 매출. 정기 구독, 유지보수 계약처럼 예측 가능한 반복 매출은 현금 흐름 안정성을 확보한다. (예: Adobe Creative Cloud 전환)
25년 10월 Forbes 기사글에 따르면 반복적 매출은 기업의 현금흐름을 안정적으로 하고 이를 통해 제품 혁신과 인재 확보 등 장기 투자도 가능하게 한다고 했다. 또한 장기 매출을 집중함으로써 고객과의 장기 신뢰와 가치 제공, 장기 시스템 구축과 같은 긍정 효과로 이어진다고 밝혔다.
2. Scalable (확장성 있는 매출)
추가적인 비용 증가 없이 매출을 쉽게 확장할 수 있는 매출. Wharton 연구에 따르면 아마존과 같은 기업은 "return to scale"이 경쟁사 대비 약 10% 더 높은데 이는 확장성 높은 기술과 구조 덕분이라고 분석했다. 확장성의 또 다른 표현은 복제가능(repeatable)이다. A 고객사와의 비즈니스 모델이 다른 고객사에게도 통할 수 있다면 이는 복제가능하고, 확장 가능하다고 할 수 있다.
3. High Margin (높은 이익률)
높은 이익률을 유지할 수 있는 매출. 전략적 재투자 여지를 제공하는 매출은 조직의 장기 전략과 직결된다. SaaS와 디지털 서비스는 물리적 재고나 대량 인력의 추가 고용 없이 높은 마진을 창출하는 대표적인 예시다. 이익률을 높이기 위해서는 단순히 가격을 올리는 것 이상으로 제품이 제공도는 채널의 효율화, 운영 과정에서의 자동화 여부, 커스터마이징을 줄일 수 있는 표준화 여부, 고정비와 변동비를 최적화할 수 있는 비용 전략, 기본 제품에 추가되어 판매할 수 있는 번들링 제품/서비스 개발 등을 고민해 봐야 한다.
리더십의 일은 숫자를 채우는 것이 아니라 숫자 뒤의 구조와 미래의 설계다.
리더들은 단순히 매출을 채우기 위해 집중하지 말고 순환 가능한 매출, 확장 가능한 구조, 높은 이익률 기반의 미래 투자가 가능한 체계를 만드는데 집중해야 한다.
