좋은 리더는 타고난 것이 아니라
만들어지는 것이다
이종구 박사의 다양성 칼럼
좋은 리더는 타고난 것일까 아니면 만들어지는 것일까? 오래전부터 회자하였던 이 진부한 질문은 이제 더는 의미가 없을 것 같다. 왜냐하면 오늘날 비즈니스가 계속 진화하고 환경은 복잡해지면서, 좋은 리더의 역할이나 좋은 리더십의 정의 역시 진화할 수밖에 없기 때문이다. 그래서 비즈니스 전문가인 트레이시 젤(Tracey Zehl)은 좋은 리더는 다양한 사람들이 올바르게 비즈니스를 하도록 영향을 주는 사람으로, 직원들을 어떻게 동기부여 할 것인지 또는 무엇을 권한 위임해야 효율적일지를 항상 고민하는 사람이라고 말한다(“Three tips for becoming a better leader”, Tracey Zehl, OT Communications).
요즘같이 멀티 세대가 함께 일하는 사무실에서 획일적이거나 단방향의 리더십 스타일은 절대 통하지 않는다. 세대마다 문제를 보는 눈이 다르고 업무를 수행하는 방법 또한 다르기 때문에 독재적인 노선이 통할 리 없다. 그래서 그런지 요즘 좋은 리더로 알려진 사람들은 정직이나 투명성, 인간성을 바탕으로 다양성과 포용으로 접근한다. 짐 콜린스는 좋은 리더의 특징 중 하나를 다음과 같이 말했다. ‘좋은 리더는 성공을 창문밖에, 즉 자기 자신 외의 요인으로 돌리고, 실패는 거울, 즉 자신의 책임으로 여긴다.’ 맞는 말이다! 좋은 리더십은 그냥 좋은 생각과 지식만으로 만들어지는 것이 아니다. 오랜 시간과 여러 시행착오를 경험한 후, 자기 성찰과 책임, 신뢰를 바탕으로 얻어지는 것이다.
Good to Great (출처: WordPress.com)오래된 이야기지만 1978년 필립모리스의 CEO 조컬먼(Joseph Frederick Cullman III )이 주 사업인 담배 사업 이외에 식음료 사업에도 관심을 가지면서 야심차게 세븐업(Seven-UP)을 인수했다. 하지만 얼마안 가 판매 부진으로 헐값에 매각해야만 했다. 그는 세븐업 실패사례를 철저하게 해부했다. 그리고 그 누구에게도 잘못을 돌리지 않았고 자기 자신에게만 냉철하게 잘못을 돌렸다. 그는 오히려 당시 자기에게 이의를 제기했던 사람들을 공개적으로 칭찬했다. 그리고 그는 말했다. “이 잘못된 결정에 대해서는 내가 책임을 집니다. 그러나 우리가 지불한 수업료에서 최대의 교훈을 뽑아낼 책임은 우리 모두에게 있습니다”. 그는 실패를 비난하기보다는 오히려 해부하면서 진실을 보려 했고, 철저한 자기 성찰을 통해 결국 위대한 리더로 인정받게 된다. 이른바 ‘말보로맨’으로 잘 알려진 조컬먼은 그렇게 필립모리스에서 많은 성공과 실패를 경험했던 성숙한 리더였다.
조 컬먼 (출처: emaze.com)그러면 좋은 리더는 오랜 세월의 경험과 성찰을 통해서만 가능할까? 요즘 젊은 리더들이 배울만한 좋은 리더의 가이드라인은 없을까? 트레이시는 매우 간단한 세 가지 스텝을 제시한다.
첫째, 당신 고유의 리더십 스타일을 정의하라
좋은 리더가 되기 위해서 먼저 리더 자신이 가진 고유한 리더십 스타일을 인지하는 것이 중요하다. 예컨대 필자의 다른 칼럼에서 소개했던 4색 스타일, 즉 개척자, 수호자, 구동자, 통합자 중에서 자신과 가까운 고유한 스타일이 있을 것이다(“다양성 시대”, 이종구, 서울경제경영). 중요한 것은 당신의 스타일을 정의한 후에 당신의 리더십을 보완할 수 있는 여러 다른 리더십 스타일을 참조하여 통합하는 것이다.
둘째, 다양성의 통찰을 가진 리더십을 배우라
과거에는 3가지 리더십 스타일이 있었다. 독단적이거나 민주적 아니면 자유방임적(Laissez-faire) 정도로 구분했다. 그러나 오늘날은 이미 그 차원에서 벗어난다. 구 세기에서나 있을법한 독재나 자유방임은 더는 존재할 수 없고, 리더는 업무 중심에서 사람 중심으로 그리고 그사이에 존재하는 여러 다양한 범위를 아우르는 사람이 되어야 한다. 짐 콜린스는 위대한 리더들의 특징은 '누구'가 먼저고 그다음이 '무엇'인 것은 확실하되, 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 자들은 얼른 내리게 하는 것이라고 말했다. 즉 사람이 가장 중요한 자산이 아니라 적합한 사람이 가장 중요한 자산이라는 의미다. 업무에 맞는 전문지식이나 배경뿐 아니라 성격상의 특질이나 타고난 소양 등의 다양성도 볼 줄 아는 리더십을 말한다.
셋째, 유연성으로 리드하라
다양성의 통찰로 혁신의 조직을 만들기 위해서는 당연히 유연한 리더십이 필요하다. 피터드러커는 이미 20세기 말에 리더들이 경계해야 할 함정 중 하나가, 기업은 항상 자신의 경영 아래에 있다는 오만하고 완고한 태도라고 했다. 그는 뉴 밀레니엄의 CEO는 오페라 감독이 되어야 한다고 말했다. 성격이 다른 여러 집단을 조화롭게 만들고 명령자가 아닌 파트너의 역할로 직원들에게 다가가야 한다고 말이다. 그래서 현명한 리더는 약간 의도적인 면이 있다 하더라도 상황이나 직원들의 필요에 따라 리더십 스타일을 기꺼이 바꾼다.
앤드류 카네기 (출처: Pinterest.com)여기서 새삼 근원적인 질문이 떠오른다. 리더십이란 무엇인가? 필자는 그것을 한마디로 정의해서 다양한 사람들이 공동 목표를 향해 전진하도록 살피는 행위라고 말하고 싶다. 19세기 최고의 리더이자 기업가인 강철왕 엔드류 카네기(Andrew Carnegie)의 묘비명에는 이렇게 쓰여 있다. '여기 자신보다 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지를 아는 인간이 누워있다‘ 이보다 더 훌륭한 리더십이 있을까?
