brunch

You can make anything
by writing

C.S.Lewis

by 전준수 Aug 08. 2024

성과에 집중하면 관계가 개선된다

내부인재 vs 외부영입 인재 갈등 해결의 한 방법

얼마전 모 기업 대표가 인재 이슈를 갖고 찾아왔다. 40대 초반, 수천억 규모 회사 CEO로 발탁된 명석한 경영자다. 경영은 일과 사람을 다루는 일인데 젊을수록 갑자기 발탁되었을 때 사람에 대한 어려움에 직면하기 쉽다. 조직에는 다양한 경력과 연령층, 그리고 이해관계가 물려 있기 때문이다. 실제로 그는 “일의 길은 보이는데 사람을 어떻게 풀어야 할지는 솔직히 모르겠다”고 했다. 그의 고민은 아래와 같았다. 당신이라면 어떤 조언을 해줄 것인가?

☞ 현 상황: 최근 생산성의 벽에 부딪혀 외부 임원 K를 영입했다. 그는 동종업계 큰 기업에서 분석과 관리 강점으로 성과 증명한 인재다. 전 회사와 같은 보직으로 본부에 배치했다. 한편, 이 기업에는 내부에서 성장한 P임원이 있다. 경영자 커리어를 밟도록 대형 현장 책임자로 배치했고 잘하고 있다.

☞ 인재유형 차이: K는 전 직장 성공경험을 살려 각 현장 책임자에게 자료를 받아 취합, 분석하고 중앙 집권적으로 각 현장을 운영하려고 한다. 반면, P는 독자적으로 치고 나가는 스타일이다. 자기 주도권이 없을 때 힘들어 한다. 그도 K가 맡은 보직을 한 적이 있다.

☞ 이슈: 서로 다른 유형과 출신이 충돌했고, 상층부가 이 문제 해결을 위해 모임을 예고했다. 어느 쪽 손을 들어주어야 할까? 제일 나쁜 결과는 둘 중 하나가 그만두는 것이고, 그것이 아니어도 한 명은 마음에 상처를 받을 것 같다.

사실, 이것은 비단 이 조직에만 있는 일이 아니다. 경력직원과 내부에서 성장한 직원간 갈등이나 일하는 방식과 주도권 이슈는 늘 있다. 중앙에 힘을 실어 줄 때도 현장에 자율권을 줄 때도 있다. 혹은 사람에 따라 다르게 적용한다. 과연 어떤 식으로 풀어가면 좋을까? 나는 아래와 같은 제안을 했다.

(1) 성과 중심 해결 - 성과에 집중하면 관계가 개선된다

성과에 초점을 두고 모든 대화를 한다는 것을 분명히 하라. “어떻게 하면 조직 전체 성과를 올릴 수 있을까?” 질문하고, 합의에 이를 때까지 의논해야 한다. 자신의 경험이나 입장이 아니라 성과에 어떻게 영향을 미칠 지만 집중하는 것이다. 사람이 아니라 성과에 집중하면 의외로 문제의 본질과 해결 방안이 보인다.

(2) 강점에 집중 – 강점으로 승부하게 해야 한다

사람마다 강점과 성과내는 방식이 다르다. K와 P가 일하는 방식이 다른데 사실 그 차이는 중요하지 않다. 검은 고양이든 흰 고양이든 쥐만 잡으면 된다.

K는 P에게만 자율권을 주면 전체 효율성이 떨어지고 다른 현장 책임자들에게 부정적 영향을 끼친다고 피력했는데 실은 그렇지 않다. 10개 사업장 중 하나를 독립적으로 운영해도 효울에는 큰 차이가 없다. 대신 P에게는 본인 방식대로 하되 향후 평가에 따라 조직에 적합한 방식을 따른다는 것을 명확히 해주면 된다. 가령 6개월 평가기간을 두는 것이다. 이때 서로 감정적 대립을 하거나 어디 잘되나 보자 라는 식으로 접근하면 둘 다 경영자 재목은 아니라는 것을 주지시켜야 한다. 서로가 성과 내고 자극받는 것이 베스트 시나리오다.

(3) 경력자 지원 – 영입 의도가 실현되도록 지원하라

한가지 고려할 것은 외부영입 인재의 성공확률이 낮다는 점이다. 소위 인재 이식성portability이슈다. 인재는 컴퓨터 부품처럼 호환되지 않는데 가령, 스타 주식 분석가가 이직한 경우 다음해 성과가 급감한다는 것이 증명되었다. 물론 거기에는 성과에 영향을 미치는 5P때문이다. (5P = processes, platforms, products, people, politics, 하버드, 보리스 교수) 그 중에서도 Process와 Politics가 어렵다.

그러기에 CEO와 CHRO가 바람막이 역할을 잘 해야 한다. 가령, 처음부터 함께할 팀을 만들거나 그가 함께 일할 인재영입 권한을 주는 것이다. 내부에 없는 역량을 도입하려고 돈과 에너지를 써서 영입했는데 내부 방식을 따르라 하면 앞뒤가 맞지 않는다. 물론 이 경우 예외는 있다. 영입 인재가 장래 CEO후보라면 1,2년은 CEO근처에 두거나 혹은 바닥부터 경험하여 내부를 파악하고 서서히 역량을 발휘할 기회를 주면 된다.

나를 찾아왔던CEO가 사람을 통해 일하는 경영에 대해 한단계 더 전진하는 계기가 될 것 같아 기대되고, 6개월 후 어떤 결과를 가져올 지 궁금해진다.

적용질문

1. 당신 조직에는 내부에서 성장한 인재와 경력인재, 혹은 라인과 스태프 인재간 갈등은 없는가?

만약 있다면 그것을 어떻게 해결하면 좋을까?

2. ‘성과에 집중하면 관계가 개선된다’고 했는데 이와 관련하여 당신이 경험한 사레를 소개해보라.

3. 성과에 집중하고 각자의 강점을 살릴 수 있는 또 다른 아이디어나 방식이 있다면 제안해 보라.

keyword