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by 전준수 Nov 03. 2023

개인 성과평가 방식, 완전히 바꿔야 한다

목적에 맞는 개인 성과평가하기

성과평가에서 가장 중요한 것 하나를 꼽으라면, ‘연간 개인성과평가 중단’이다. 대신 목적에 맞게 중기, 장기 성과평가를 활용하면 평가목적을 이룰 수 있다. 하나씩 살펴보자.

(1) 연간평가: 연간 개인성과평가, 중단해야 한다

연간 개인성과평가는 제대로 기능할 수 없다. 3가지 이유가 있다.

첫째, 개인성과 합과 실제 조직성과가 3배차이인데, 이는 개인성과가 3배 포장(중복)된다는 말이다. 따라서 성과 따라 어떤 조치해도 불만이 2~3배다. 이미 진 게임이니 더 정확히 하려는 노력은 멈추는 것이 낫다. 대안은? 거기서 빠져 나오는 것이다.

둘째, 인간은 이기적이기에 결정적 순간에 자신에 유리한 것을 취한다. ‘비즈니스 목적은 고객창출, 만족한 고객이 우리를 먹여 살린다’ 는 명제는 개인평가 등장과 함께 이론이 되고 만다. 눈에 잘 안 보이나 없으면 결정적 문제가 되는, 평범하지만 중요한 일을 아무도 원하지 않는다.

셋째, 협력과 시너지 보다는 경쟁으로 간다. 경쟁 자체는 나쁘지 않으나 외부를 향해 스트레치 골에 도전하지 않는다. 자꾸 내부 경쟁자가 눈에 들어온다. 최근 이스라엘도 정쟁하다가 공격받았다. 그 이후 거국내각 구성하고 대응하자 이전 모습을 회복했다. 전시상황만의 문제가 아니다. 기업도 동일하다.

(2) 중기 평가: 개인평가, 중기평가에 초점 두어야 한다

개인 연간성과평가 중단의 정확한 의미는 개인 보상포상승진 등과 연결된 평가중단을 말한다. 대신 중기평가로 발탁, 승진에 활용해야 한다. 두 가지 이유와 방법을 생각해보자.

첫째, 중기평가로 평가오류를 막을 수 있다. 개인은 큰 성과 냈던 때를, 회사는 그 반대를 기억하는 성향이 있다. 그러나 연도별 추세를 보면 이 갭은 어느 정도 조정 가능하다. 가령, 시간에 따른 개인성과곡선을 그리고 그 아래 면적을 합하면(적분 개념) 실제 성과가 나온다. 추세선 기울기를 보면 그의 역량도 확인할 수 있다.

중기평가 하려면 연간평가는 기본 아니냐고 물을 것이다. 맞다. 그러나 내용과 에너지 소모는 전혀 다르다. 당해년도 보상포상 등에 반영되지 않는 개인연간평가는 생각보다 단순하고 덜 민감하며 오히려 정확하다. 30명 기준, 1년 한나절이면 충분하다.

물론 평소 조직원들을 수시 코칭, 피드백 하는 등 정상적인 경영을 염두에 둔 것이다. 여기에 매년 간단히 동료평판과 기여도 랭킹 정도만 받아두면 중기평가는 비교적 쉽게 정리된다. 그것을 매년 말 누적 업데이트한다.

“일부 국민들을 오랜 세월 속일 수 있고, 전국민을 잠시 속이는 것은 가능하지만 모든 국민을 영원히 속일 수는 없다.” 링컨의 말이다. 이 나온다. 속이는 일부 직원이 상사라면 운이 좋아(?) 승진할 수도 있다. 하지만, 그 승진은 오래 못 간다.

둘째, 역량평가와 성과평가를 분리한다. 피터의 법칙 때문이다. ‘성과는 보상포상으로, 승진은 역량으로 한다.’ 분명한 인사원칙이다. 그런데 현실에서는 승진 후 직책수행 능력보다는 현재성과와 수행능력에 근거해 승진이 이뤄진다. 따라서 9매트릭스 평가는 중단해야 한다. 성과와 역량을 묶어 평가하면 결국 성과편향으로 흐르기 때문이다. 성과는 과업제목, 시장상황, 전임자기여 등에 따라 달라진다.

그보다, 성과는 인재재배치 등 의사결정에 활용하는 것이 맞다. 가령, 중3에게 고3문제를 주고 C 평가, 고3에게 중3문제를 주고 A라고 하면 잘못된 것이다. 수준에 맞는 문제를 주어야 한다. 일도 그렇다.

(3) 장기 평가: 생애공헌 평가로 평가 진정성과 로열티를 끌어 올려라

생애공헌 평가는 직장생활전체를 보는 장기평가다. 각 개인에게 공헌제목을 받되, 한가지만 기록하게 한다. 제목이 3가지면 큰 공헌이 없다는 것이다. 대신 1번 기여가 확실하면 추가제목을 물어본다.

또한, 큰 과실이 있다면 함께 기록한다. 기여를 깎으려는 것 아니라 과실 있어도 기여가 분명하면 인정하는 것에 초점이 있다. 그 사람이 없었으면 오늘 이 브랜드, 사업부가 있었을까? 묻고 조치하는 것이 핵심이다.

생애공헌 판단 기준은 ‘기업이 그가 기여한 혜택을 계속 누리는가?’ 다. 가령, 전환경영 통해 수익구조 완성, 신시장 개척, 신규런칭 성공, 캐릭터 개발과 라이선스 계약, 인재양성 등 장기적 기여를 본다.

직원이 퇴사할 때 공헌에 따라 보상포상 하면 직원들은 회사의 진정성과 판단력을 신뢰하고 충성한다. 모 기업 캐릭터 디자이너는 퇴사한지 10년 넘었지만 매년 급여를 받고 있다. 그녀가 개발한 캐릭터로 매년 라이선스 수익을 내기 때문이다. 후배 디자이너들은 그 스토리를 알고 있고, 지금도 각자 도전하고 있다.

개인성과는 중장기 관점으로 봐야 한다. 책도 가까이 보면 글자가 안보이나 멀리 보면 잘 보이는 것과 같다. 제대로 하려면 멀리 봐야 한다. 비즈니스도 마찬가지다.

적용질문

1. 연간 개인성과평가를 중단하라고 했는데 당신 의견은 어떤가?

2. 성과평가와 역량평가를 분리하라고 했는데 현장에서 어떤 식으로 하면 좋을까? (GE는 전략과 인재세션 분리 진행)

3. 생애공헌 평가를 도입할 의사가 있는가? 예상되는 어려움은 무엇이고 어떻게 준비하면 좋을까?