빗나가기 쉬운 조직 성과평가, 바로 잡아야 한다
목적에 맞게 조직성과 평가하기
여러 평가 중 목적에서 벗어나기 쉬운 것이 조직평가다. 매년 관례대로 하기 쉽다. 조직평가 목적은 두 가지, 곧 목표달성과 경영의사결정이다. 이 둘을 충족하지 못하면 절차와 과정이 공정하고 훌륭해도 큰 낭비다.
(1) 목표 달성관리: 내부 몫 < 전체 파이
MBO, BSC, KPI, OKR…… 모두 목표관리 도구들이다. 각각 특장점이 있다. 그러나, 결과를 보면 도구보다는 기업문화와 경영자에 따른 차이가 더 크다.
목표관리 핵심은 양적질적 성과를 극대화하는 것이다. 문제는 지향점이다. 동일한 자원을 투입해도 조직 지향점이 어디에 있는지 – 내부, 혹은 외부 – 에 따라 큰 차이가 난다.
여러 조사 결과, 개인 연간성과평가와 개별성과급은 주어진 파이를 나누는 내부경쟁에 치중하게 한다. 반면, 조직(집단)성과급을 적용하면 외부경쟁하고 전체 파이를 키우는데 힘을 모은다.
이 둘 사이에 가장 큰 차이를 보이는 것은 예측력이다. 개별성과급 경우 각 개인이 얼마 받을지 모르나, 조직성과급은 모두가 가늠할 수 있기에 자발성과 주도성에서 큰 차이를 보인다.
(사례) 성과평가 방식에 따른 차이: 연간 개인성과급 vs 조직(집단)성과급
연간 개인성과평가를 중단하라고 하자 몇 분이 질문했다. “직원들이 성과에 집중할까?” “생산성이 떨어지지 않을까?” “젖은 낙엽처럼 복지부동인 직원은 어찌할까?”
실은 이를 해결하기 위해서도 연간 개인성과평가를 중단해야 한다. 노동법상 직원해고는 어렵고, 조직적으로 뭔가 시도하면 역풍 맞기 쉽다. 반면에 조직(집단) 성과급 적용하면 성과파이가 눈에 보이기에 동료 압박이 훨씬 정확하고 치열해진다. 두 사례를 보자.
사례1) A브랜드장은 1분기 평가 후 시장기회를 확신했다. 이사회에 건의, 경영계획 수정하고 추가이익 증가 일부를 직원들과 나누는 합의를 끌어냈다.
그 후 직원들 움직임이 눈에 띄게 달라졌다. 매일 아침, 각 팀이 전날 팔린 상품 피드백하고 당일 리오더 했다. 영업직원들은 상품회전 통해 매장간 편차를 없앴다. 매주 각 상품, 매장, 디자이너별 랭킹노출하고, 매월 예상 추가이익을 공유했다.
놀랍게도 결원 발생시 직원들은 인원 충원하지 않고, 나눠 맡고, 불필요한 일과 비용을 자발적으로 줄여갔다. 연말에 1분기 예상성과급의 3배를 받았다.
사례2) B유니콘 기업은 치열하게 목표를 함께 정한다. 개인 연간성과평가는 없고, 기본급 비율로 성과급 받는다.
위 두 곳을 만나보니 공통점 두 가지가 있었다. 첫째, 직원들 눈빛이 살아있었다. 둘째, 연간 개인성과평가 이슈가 없으니 전체파이 키우는 것에 집중했고, 치열하게 피드백 해도 상처받지 않고 감사해했다.
한가지 더 고려할 것으로, 두 기업 모두 직원들에게 성과급 보다는 기업목적과 대의로 접근했다는 점이다. 리더십과 경영의 중요성을 보여주는 대목이다.
(2) 경영 의사결정: 조직성과 평가는, 어떤 의사결정으로 이어졌는지가 핵심이다
‘숫자만으로는 아무것도 변화시킬 수 없다. 하지만, 숫자는 문제가 무엇인지를 알게 만든다.’ 데밍의 말이다. 평가는 활용 - 인재, 전략, 재무, 시스템 의사결정 등 –이 중요하다.
가령, 인재 재배치나 조정(충원, 축소 등), 새로운 전략수립, 혹은 핵심역량 점검 계기로 삼아야 한다. 자원투자 결정이나 시스템 업그레이드 할 수도 있다. 조직평가 목적은 계획과 결과의 갭을 피드백하고, 의사결정과 실행으로 옮길 때만 의미가 있다. 한 사례를 보자.
2003년 레고 이사회에서 36세의 젊은 전략 담당자가 보고 했다. “내년 매출 30% 하락이 확실한데, 비용지출은 2억5천만불 확정, 손실은 올해보다 2배 늘 수 밖에 없다.” 그는 거침없이 말했다.
그 이듬해, 이사회에서는 그를 CEO에 발탁했다. 바로 크누스토르푸(Knudstorp)다. 당시 37세. 그는 CEO가 된 후 핵심자산과 역량에 집중했고, 2015년 세계에서 가장 영향력 있는 장난감 브랜드 1위에 올랐다.
이 외에 조직성과평가 후 사업 라이프사이클에 맞는 인재배치도 필요하다. 상황 따라 개척형, 혁신형, 혹은 관리형 인재를 세워야 한다. 쇠퇴기에 투입할 인재는 또 다르다. 라이프 사이클을 바꾸는 것은 쉽지 않으나 인재결정으로 새로운 전기를 마련할 수 있다.
이처럼 조직성과평가는 목적에 맞는 활용과 의사결정 및 실행이 핵심이다 그럴 때 성과평가가 경영 행위로써 제대로 기능할 수 있다. 당신 조직의 성과평가는 어떻게 기능하고 있는가?
적용질문
1. 당신 기업에서는 작년 조직 성과평가를 통해 어떤 의사결정을 했는가? 잘된 것은 무엇이고 아쉬운 점은 무엇인가?
2. 조직(집단) 성과급이 효과적이라고 했는데 어떻게 생각하나? 적용할 경우 예상되는 어려움과 대안은 무엇인가?
