조급함 vs 갈급함, 단기 vs 장기

오늘 아침, 한 기업 대표를 만났다.

요즘 가장 큰 고민이 무엇이냐고 묻자
그는 잠시 생각하다 이렇게 말했다.

“연말연초를 지나면서 제가 좀 조급해진 것 같습니다.
그래서 직원들에게도 그 이야기를 했어요.”

그는 과거에도 PEF를 통해 기업회생을 맡았던 사람이고,
지금 역시 다른 PEF와 함께 또 하나의 회생 프로젝트를 맡고 있다.

“예전에는 조급하지 않았고, 갈급함이 있었는데
지금은 이 회사를 맡은 지 1년이 지나니 조급해졌습니다.”

이 대화가 계속 머리에 남았다.
그래서 아침에 나눈 이야기를 정리해본다.

① 조급함을 꼭 부정적으로만 봐야 할까?

조급함은 때로 열정의 다른 이름일 수도 있다.
성격이 급한 사람이 아니라,
목표와 현실 사이의 간극을 견디기 어려운 사람일 수도 있다.

아무 생각 없는 사람은 조급하지 않다.
조급함은 “무언가 반드시 만들어내고 싶다”는 신호이기도 하다.

② 조급함은 개인 문제가 아니라 ‘게임의 성격’일 수도 있다

그는 PEF가 발탁한 대표다.
PEF의 본질은 단기전이다. 목표는 높고, 시간은 짧다.

이 구조 안에서 조급함은 옵션이 아니라 디폴트다.
그렇다면 조급함을 없애려 애쓰기보다,
단기 승부를 전제로 한 전략을 찾는 것이 더 현실적이다.

③ 혼자서 버티려 하지 말고, 에너지를 증폭시킬 수는 없을까

주도성이 강한 리더일수록 위임이 어렵다.
직접 하는 것이 가장 빠르고, 결과도 나오기 때문이다.

하지만 조직이 일정 규모를 넘어서면
리더 혼자 아는 것과 보는 것에는 분명한 한계가 온다.

사람이 12명을 넘어서면 사각지대가 생긴다.
그에게는 지금, 일을 잘하는 사람이 아니라
에너지를 증폭시킬 수 있는 2명의 인재가 필요해 보였다.

④ 직원들이 ‘대표의 고민’을 자기 고민으로 안을 이유는 충분한가

목표를 달성했을 때 직원들에게 나눠줄 펀드는 이미 정해져 있다고 했다.
하지만 직원들은 그것을 잘 모르고,
어디까지 가면 무엇을 얻는지도 명확하지 않다.

직원이 리더의 고민을 안을 이유가 없다는 뜻이다.

이런 해결 방법이 있다.
경영계획을 넘어서는 목표에 대해 PEF와 다시 합의하고,
직원들과 같은 판 위에서 도전하는 구조를 만드는 것.

물론 인센티브만으로는 부족하다.
대의와 명분이 먼저고, 인센티브는 결과다.
그 균형을 잡는 것이 경영이고 리더십이다.

⑤ 단기 승부를 원한다면, 고객을 움직이는 구조부터 다시 짜야 한다

이 비즈니스는 프랜차이즈 확장이다.
단기 성과를 내려면 고객을 움직여야 한다.

그러려면 분명한 인풋과 기간 설계가 필요하다.
이건 실행력이 아니라 구조의 문제다.

⑥ 결국, 리더만의 ‘자기만의 카드’가 있어야 한다

PEF는 이미 자신들의 그림을 가지고 있다.
그림을 실행해낸다고 해서,
그 공이 모두 경영자의 몫이 되지는 않는다.

리더가 고민해야 할 지점은 여기다.
‘내가 아니면 안 되는 방식이 무엇인가?’

한 달 전 만난 또 다른 대표는
700억이던 회사를 5년 만에 4천억으로 키웠다.
그의 무기는 국내외 인접 기업을 활용한 M&A 전략이었다.

결국 사람은
자기가 가장 잘하는 방식으로 성공한다.

이 글을 읽는 분들 중에도
혹시 갈급함이 조급함으로 변해가고 있는 시점을
지나고 있는 분이 계시지 않을까?

조급함은 없애야 할 감정이 아니라,
다시 설계해야 할 신호일지도 모른다.