후계자 고민 끝, 3대에 걸친 경영자 양성
승진과 성공비결 - KRS와 도제
리더를 양성하는 여러 방식이 있지만 가장 강력한 것은 일대일 양성이다. 제대로 이뤄지면 단기간에 인재를 길러내는 강력한 힘을 갖고 있다. 여기에는 리더를 준비하는 KRS와 전문가 양성에 적합한 도제제도가 있다.
(1) KRS, 전 영역에서 즉시 대체 후임자를 준비하다
KRS (Key-man Reproduction System)는 누구나 한 직급/직책 승진하려면 본인을 즉시 대체할 인재를 일정기간 준비하는 시스템이다. 인력구조상 즉시 대체가 어려우면 어느 레벨까지 성장시킬지 회사와 사전합의 한다.
KRS는 적어도 6개월, 매주 한번 이상 미팅하며 부하에게 핵심지식과 노하우, 스피릿, 혹은 네트워크까지 전수, 공유하는 것이다. 본인을 즉시 대체할 인재양성을 목적으로 한다. 일반적으로 KRS는 부서장이나 과장급 이상에서 승진, 발탁될 인재대상으로 하는데 이들의 집중도가 매우 높기에 효과적이다.
이를 통해 얻고자 하는 것은 두 가지다. 첫째는 후계자 준비, 두 번째가 더 중요할 수도 있는데 KRS 과정에서 당사자 지식도 정리되고 한 단계 성장한다. 사람은 가르칠 때 가장 많이 배우기 때문이다. KRS를 적용하면 어느 조직이나 큰 유익을 누릴 수 있기에 강력히 추천한다. (표 3-5 참조)
(2) 후계자 고민 끝, 3대에 걸친 경영자 양성
적자사업부 전환경영에 성공한 H대표의 비결은 인재경영이다. 그는 외부에서 역량 있는 인재 두 명을 영입해서 막힌 문제를 해결했고, 그 성공 경험 이후 누구보다도 인재에 대한 관심이 많은 경영자가 되었다.
그 후 그는 경영자후보 중에서 인사 책임자(CHO)를 발탁했다. 인재를 직접 선발, 발탁, 배치 해보고, 성장시키고, 때로는 내보내는 아픈 일을 직접 하는 과정에서 성장을 경험했기 때문이다.
그는 인사 책임자를 직속부하로 두고 논의하며 경영했다. 그의 바람대로 그 사람이 나중에 그 사업부 경영자가 되었다. 그의 후임 역시 경영자 후보를 인사 책임자로 일정기간 발탁, 동일한 과정을 거쳤다. 그 패턴이 사업부 전통이 된 것이다. 그런 까닭에 그룹 인사위원회에서는 10년간 그 사업부 후임대표를 누구로 할지 고민할 필요가 없었다.
현재 경영자를 대체할 후계자 1,2 번이 있다면 기업의 안정감은 매우 크고, 다른 사업에 도전할 여지도 생긴다. 이는 대기업만 해당하는 것이 아니다. 규모가 작고 인재변동이 심한 곳일수록 인재 준비가 절실하다. 인재풀(POOL)이 얕아 고민이 크지만 그럴수록 더 대비가 필요하다.
(3) 4대에 걸친 도제 양성, 전무 이사에 승진하다
A기업 세무팀에 역량이 뛰어난 임원이 영입되었디. 그는 입사 후 딱 한가지 요청을 했는데 바로 부하 한 명을 붙여달라는 것이었다. 마침 세무 일을 원하는 직원이 연결되었다.
가끔 그의 사무실을 들여다 보면, 둘이 앉아서 뭔가 속닥속닥 이야기 하고 매우 조용한 부서라는 인상을 받았다. 그가 한 일은 두 달에 한번 보고서를 낸 것이었다. 나중에 알고 보니 그 보고서 하나 하나가 실제로 돈 되는 알짜였다. 결과적으로 큰 금액의 세금을 환급 받았다.
3년 후 그의 사무실에 다른 사람이 후임으로 들어갔고 그 전에 있던 사람은 계열사 세무책임자로 이동했다. 그렇게 하기를 반복하여 총 4명이 그에게 배웠는데, 모두 시장경쟁력 있는 인재들이 되었다.
회사에서는 그가 경쟁력 있는 인재를 4명이나 계속 길러낸 공을 인정해 전무이사 승진 발령을 냈다. 세무성과도 컸지만, 승진문구에는 4명 인재양성에 공을 세운 것으로 명기되었다. 도제는 전문분야에서 후계자를 키우는 분명한 방법이다.
한가지 여담으로, 그는 승진 사령장 받으러 행사장에 오지 않았는데, 승진수락 조건이 행사에 참여하지 않는 것이어서 인사총괄 책임자가 직접 갖다 주었다.
이상 KRS와 도제제도를 살펴 보았다. KRS가 전문영역, 리더십, 스피릿 등 여러 영역을 전수하고 리더를 길러내는 것이라면, 도제제도는 전문가 양성에 적합하다. 도제 교육은 위의 KRS 방식을 참고하되 전문지식 중심으로 하면 된다.
KRS와 도제제도는 후보자 양성을 넘어 조직 전체의 인재경영 문화를 바꿔 가는 놀라운 방법이다. 당장 시도해보지 않을 이유가 있을까?
적용 질문
1) 당신 기업에서는 리더나 후계자를 어떻게 키우고 있나? 잘하고 있는 것과 보완할 것은 각각 무엇인가?
2) KRS나 도제제도를 실행하는데 있어 예상 장애물은 무엇인가? 그것을 극복하기 위한 당신의 계획은 무엇인가?
