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by 전준수 Dec 20. 2023

Y대표는 어떻게 그를 붙들었을까?

이직 방어의 마지막 카드

오래 전 일본 오사카성을 다녀온 적이 있었다. 도요토미 히데요시가 수운이 편리하고 사면이 물에 둘러싸인 높고 웅장한 성을 건축했는데, 지금 보아도 견고하고 어떤 외부의 공격에도 안전해 보였다. 역사상 수성을 위해 이런 노력을 한 흔적은 세계 곳곳에 있다. 그러나 대부분 내부 문제가 생기고 문을 열어주어 멸망했다.

아무리 강해도 수성이 힘들다는 것을 역사는 교훈한다.

인재도 마찬가지다. 확보가 힘들지만, 성공에 이른 후 인재를 방어하는 것은 더 어려운 문제다. 이직 방어 3가지 방법을 생각해보자.

(1) 이직 방어의 마지막 카드 - 신뢰하는 상사 2명

Y대표는 핵심인재가 이직 갈등을 할 때마다 눌러 앉히기로 유명하다. 그는 인재경영에 특별한 재능이 있는 것처럼 보였다. 그러나, 그의 생각은 달랐는데, 실제로 그를 인터뷰해보니 다음 사항을 확인할 수 있었다.

- 그는 이직이슈가 감지되면 대상자와 함께 1일 현장순회를 갔다. 봉고나 KTX로 먼 지방을 순회하면서 맛난 음식도 사주고 많은 이야기를 나누었다.

- 남자인 경우 그의 아내를 만나 그 간의 내조에 감사, 남편을 집에 늦게 보낸 것도 사과한다. 호텔 숙박권 등 작은 선물도 준비한다. 그러면 그 아내는 “어디 이만한 곳이 있을까? 대표가 저 정도로 남편을 인정하는데…… “ 이런 생각도 한다.

- 한번으로 안되기에 당사자를 두 번, 세 번, 심지어 다섯 번도 만난다. 이런 과정을 거치면 4명 중 3명은 다시 충성하는 인재로 남는다.

사실, 이직 결심하고 타회사와 협상이 완료되면 되돌리기는 매우 어렵다. 연봉 등 원하는 조건을 맞춰준다고 하면 어떨까? 우수 인재일수록 그를 영입하려는 곳에서 다 알고 협상했기에 쉽지 않다. 다른 직원들 반응도 무시할 수 없다.

실제로 진도가 많이 나갔을 때 막을 방법이 별로 없다. 이때 마지막 카드는 신뢰하는 두 명의 상사다. 그 중 한 명은 이직 갈등도 했고 재입사한 경우라면 확률이 더 높다. 우수 인재일수록 최고위층이 움직여야 한다. 단, 빠를수록 좋다.

(2) 핵심인재 유지를 평가 지표에 넣으라 – 비중은 덜 중요

핵심인재는 삼겹줄 관리가 필요하다. 가령, 경영자와 인사책임자가 1년에 두 번은 커리어와 성장을 논의하고, 멘토를 붙여 관계를 쌓게 해야 한다. 또한, 핵심인재 유지를 경영자 성과지표에 넣고 정기적으로 평가, 노출해야 한다.

글로벌 기업 콜게이트는 핵심인재가 사의 표명하면 바로 ‘비상유지 프로그램’을 가동한다. CEO, COO, 그리고 CHO에게 24시간 내에 경고로 전달 된다. 이들은 그가 떠나고자 하는 이유를 밝히고 그의 결심을 돌리도록 노력해야 한다. 핵심인재 유지 90%가 목표이며 달성 못하면 보상 일부를 잃는다. (‘1% 인재에 집중하라.’, 램 차란, 2008, 비즈니스맵)

핵심인재 유지 평가비중은 10%든 30%든 큰 차이는 없다. 중요한 것은 매월, 매 분기 이 지표를 ‘노출, 평가하는 것’ 자체다. 실제로 상사에게는 굉장한 압박과 부담이다.

멘토통해 핵심인재를 관리하는 어느 기업 임원은 런던출장 후 멘티와 저녁식사 하러 덴마크로 간다. 깜짝 놀란 멘티에게 “확실히 당신 때문에 왔다. 후에 당신이 그만 두고 싶을 때가 오면, 회사에서 당신을 얼마나 중요하게 여기는지 기억해 달라. 내게 전화하면, 함께 대책을 논의할 수 있을 것이다.“ 애로우 일렉트로닉스 사례다.

(3) 직원 몰입도가 낮은 상사나 팀장을 교체하라 – 이직률 25% 차이 비결

갤럽조사에 의하면, 직원 몰입도에 따라 이직률은 25% 이상 차이 난다. 그 중 가장 큰 영향을 미치는 요소는 직속상사인데, 70% 비중을 차지한다.

직원 몰입도로 인재평가하기는 어렵다. 그러나 누구를 교체할지 판단 근거는 된다. 최근 원격근무나 원격과 현장을 병행하는 하이브리드 근무가 늘었다. 이는 직원들이 직접 보고 배울 수 있는 모델을 찾기 어렵다는 것이고, 한편으로는 직속상사의 역할이 더 중요해졌다는 말이다.

직원 몰입도가 가장 낮은 리더들은 정기적으로 교체해야 한다. 그런 사람을 바로 고치기는 쉽지 않기에 소수 직원들과 일하거나 그가 전에 잘했던 곳으로 재배치하는 것이 본인과 조직을 위해 바람직하다.

적용 질문

1) 핵심인재 이직방어에 성공한 사례가 있다면 소개해보라. 그때 어떤 상황이었고, 어떻게 그(그녀)를 붙들 수 있었나?

2) 당신 조직에는 핵심인재 유지가 평가지표에 포함되어 있는가? 그것이 잘 작동하고 있나? 그렇지 못하다면 앞으로 어떻게 하면 좋을까?

3) 당신 조직에서는 직원 몰입도가 낮은 조직에 대해 어떤 조치를 하고 있나?

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