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Oct 13. 2022
OKR의 실패 원인 4가지와 성공을 만드는 방식(알로)
지난번, <요즘 시대 OKR> 이라는 주제로 기업들이 활용하는 목표관리기법이자 경영철학인 OKR(Obejctives & Key Results)에 대해 말씀드린 적이 있습니다. 2018년 OKR이 본격적으로 소개되면서, 국내에 다양한 기업들이 OKR을 MBO 및 KPI를 대체하여 활용하고자 했지만 성공적인 정착을 이루지 못했으며 K-OKR이라는 또 다른 KPI 설정방식으로 변질되어 활용되고 있는데요. 이미 인사담당자 분들이라면 한국 기업의 OKR이 어떤 문제점을 갖고 있는지 알고 계실 것이라고 생각합니다. 오늘은 그 부분을 이야기하며, OKR을 보다 본질적으로 접근해야 하고 어떤 방식으로 풀어나가야 할 지에 대해 이야기 해보겠습니다.
OKR 이란?
측정 가능한 팀 목표를 설정하고 추적하는데 도움이 되는 목표설정 방법론으로, John Doerr가 고안했으며 구글, 인텔 등 실리콘밸리 기업의 성공적인 목표관리기법으로 꼽힌다. 이 과정에서 구성원들에게 "도전적인 목표"를 설정 가능하게 하며, 분기/반기 단위 성과공유를 통한 Align 과정을 중시하는 기법이다.
# 기업들이 OKR을 망치는 4가지 이유
1. OKR을 성과 평가관리에 활용하려고 한다. 즉, KPI처럼 똑같이 활용한다.
2. 도전적인 목표달성을 추구하면서, 정작 보상은 도전적이지 않다.
3. OKR의 핵심은 지속적 소통 및 피드백을 통한 동기부여임을 망각하고, 성과공유/평가만 진행한다.
4. 목표에 대한 'Why'를 부여하지 못하여 공유·공감 없이 Top-Down 형식의 Align 만 강조한다.
위의 4가지 이유로 하여금 OKR을 활용하는 모든 기업들이 4가지 문제점에 직면하게 된다. 과연 이런 문제는 왜 생기는걸까? 하나하나 살펴보도록 하자.
<OKR에서 목표의 중요성을 설명하는 리멤버 최재호 대표님>1. OKR을 성과평가 관리에 활용하려고 한다. 즉, KPI처럼 똑같이 활용한다.
기존 MBO 방식도 OKR과 크게 다르지 않은 취지에서 등장했다. "사람"이 목표 및 성과달성을 하기 위해서는 명확한 목표설정 및 관리방식이 필요하며, 그 방식에는 다양한 기법(KR, Initiative, KPI, CSF 등)들을 활용해 관리가 가능하도록 고안했다는데 있어 동일한 목적을 갖고 있기 때문이다. 그러나 MBO 및 OKR을 도입하고 있는 많은 기업들은 'IT산업이나 가능한 성과관리 방식'이라며 OKR을 폄하한다. 그 이유는 무엇일까?
결과적으로 기업이 목표를 설정하고 관리하는데 있어 '사람'에 집중하기 보다, '평가'와 '관리'에 집중했기 때문이다. MBO나 OKR은 개인 혹은 조직 단위에 속한 사람들이 공동의 목표 달성을 위해 스스로를 동기부여하고, 상호작용하며 성공적인 결과에 도달하기 위해 집중하는 것을 목적으로 한다. 그러나 대다수의 기업에서 MBO와 OKR은 개인이 세운 목표의 과정 지표(KPI, KR, Initiative 등)에 집중하며 목표 달성도에 대한 평가 척도로 활용한다. 애초에 도입 목적 및 목표가 다른데, 어떻게 제대로 된 목표 설정과 관리가 이뤄질 수 있을까?
KPI는 핵심성과지표로 MBO의 Obejctive가 어느정도 달성수준에 있는지를 파악하기 위한 지표인 것이지, 그것으로 한 사람의 성과를 평가하라고 만들어진 것이 아니다. 성과평가의 기준이 KPI 달성도라고 본다면, 성과지표가 아닌 성과평가항목이라는 이름으로 변경되어지는 것이 마땅하다. 그렇다면 개인의 성과평가는 어떤 방식으로 가져갈 것인가? OKR과 MBO에서 개인 성과평가는 무의미하다. OKR과 MBO의 순기능은 조직의 목표 달성도를 높이는 것에 있지, 개인이 어느정도의 목표를 달성했는가는 중요하지 않기 때문이다. 개인의 목표를 조직과 Align 시키라는 의미도 바로 이런 의미다.
OKR의 핵심은 조직 내에 사람들이 공동의 목표를 설정하고, 상호 간 협업 중심으로 더 큰 시너지를 낼 수 있도록 하는 것이다. 특히 최근 젊은 세대들은 '협업(Cooperation)' 중심의 업무를 진행하는 것을 선호하며, IT기업 중심으로 퍼져나간 프로젝트 중심의 '애자일(Agile)' 조직에서는 더욱 필요한 목표관리 도구인 셈이다. 이를 위해서는 경영진, 리더, 조직 구성원 간 해당 내용에 대한 합의가 반드시 필요하며, 이를 정착시키기 위해서는 가시적으로 볼 수 있는 적절한 툴(Tool)의 활용이 필요하다. 또한 HR부서에서는 성과평가 및 보상과는 별개로 OKR을 활용할 수 있는 방법을 반드시 구상할 필요가 있다.
<최근 MBC 프로그램 '놀면 뭐하니?'에서 진행되었던 JMT의 연봉계약 과정을 그린 영상>2. 도전적인 목표달성을 추구하면서, 정작 보상은 도전적이지 않다.
"가슴 뛰는 목표인가?" OKR을 설정하는 과정에서 많은 경영진들이 언급하는 말이다. 가끔 만나는 HR 담당자들은 "구성원들이 보수적인 목표를 설정합니다. 달성률에 따른 성과평가 때문에 그래요."라고 말한다. 그래서 OKR을 통해 보다 높은 수준의 목표를 설정하게 한다는 기업들도 있다. 그러나 이는 [도전적 목표설정]이라는 OKR의 취지와 정반대적인 말이라는 것을 알고 있는가? 사람이 도전적 목표를 수립하는 이유는 '더 나은 보상'을 위해서다. 더 나은 보상이란 다음과 같다.
1) 현재보다 더 높은 금전적 보상 = 물질적 여유로움
2) 현재보다 더 높은 사회적 지위 = 책임과 권한, 인정, 성취
2) 현재보다 더 높은 정신적 만족 = 스스로에 대한 만족(사회적 헌신 활동 등)
기업에서는 [도전적 목표]를 달성하면 위와 같은 보상을 주겠다고 약속한다. 그러나 애초에 도전적 목표를 설정함에 있어, 현재보다 '더 나은 보상'이 구성원들에게 충족되지 않는 수준이라면? 애초에 관심이 없는 구성원들이라면 어떻게 할 것인가? [도전적 목표설정]에 있어 우선되어져야 하는 것은 개인의 동기부여다. 위의 3가지 보상 심리 중, 기업에서 1가지라도 명확하게 확정하여 운영하고 있는 기업이 있을까? 대다수가 도전적 목표설정을 하라고는 이야기하지만, 그에 따른 명확한 보상에 대해서는 언급하지 않는다. 보상이 명확하지 않은데, 어떻게 도전적인 목표를 설정할 수 있을까? 더욱이 도전적 목표라는 것은 더 큰 보상을 위한 것이다. 애초에 도전(Challenge)이 현재보다 더 큰 무언가를 얻기 위함이 아니던가?
그러나 대다수의 기업들은 도전적 목표만을 외치면서, 정작 보상은 기존과 동일하거나 약간 높은 수준으로만 책정하여 운영한다. 도전적 목표에는 더 큰 보상이 따르게 만들어주는게 당연하다. 또한 보상에 대해서는 '투명하고 명확한 보상'을 약속해야 한다. 성과와 보상이 가시적으로 보이지 않으면, 열심히 하지 않고 스스로가 동기부여 되지 않기 때문이다.
<협업 워크 스페이스 플랫폼, 알로(Allo)의 목표관리 방식 모습>도전적 목표는 공동의 목표가 되어야 하고 보상의 연결도 공동의 보상으로 연결되어야 함이 바람직하다. 물론 개인의 기여도를 평가하지 않을 수는 없다. 그렇기에 목표달성 과정에서 개인별 평가할 수 있는 기준(협업, 업무 몰입도 등)을 확인할 수 있는 도구(Tool)를 활용해, 객관화된 데이터를 만들고 그에 따른 개인별 보상체계를 수립하는 것도 필요하다. (개인별 보상체계라 함은 위의 3가지를 기반으로, 개인이 원하는 보상의 정도를 측정함을 의미한다.)
정리하자면, [도전적 목표] 수립을 위한다면 [더 큰 보상]을 함께 설계해야하고 공유해야 한다. 사람들은 예측 가능한 것을 좋아한다. 목표를 달성했을 때, 어느정도의 보상이 올지 예측이 되어야 행동하게 된다. 그것을 그려주지 않는다면, 결코 해당 기업은 OKR에서 도전적 목표 수립을 이뤄낼 수 없다.
<소통과 피드백에 대해 '세바시' 강연하는 아주대 심리학과 김경일 교수>3. OKR의 핵심은 지속적 소통 및 피드백을 통한 동기부여임을 망각하고, 성과공유/평가만 진행한다.
앞서 말한 것처럼 (물론 개인 단위의 설정도 있겠지만) OKR은 조직의 목표 달성을 우선한다. 그리고 조직 목표달성의 핵심은 '협업과 시너지'이다. 협업을 위해서는 지속적이고 투명한 소통이 필요하며, 서로가 목표달성을 위해 노력하고 있다는 '신뢰'를 기반으로 한 피드백과 동기부여가 반드시 동반된다. 흔히 CFR(Conversation - Feedback - Recognition)이라고 불리는 활동을 HR부서에서 주의깊게 관찰하는 것도 이것이다. 특히 빠른 출시, 개선, 유지보수, 업데이트 등이 이뤄지는 최근 시장상황을 봤을 때, CFR이 중요해지고 있는 것은 당연한 일이며, 프로젝트 단위로 움직이는 조직에게 있어 업무 진행상황과 실시간 추적 가능한 활동들은 매우 중요한 일이다.
이를 위해, 개발조직은 월단위 스크럼 · 스프린트 미팅과 같은 활동들을 진행한다. OKR에서는 이것을 분기 성과 공유인 'OKR 파티'와 같은 활동들로 언급하는데, 개발조직에서의 업무를 전사차원으로 확장해서 가져온 개념이라고 볼 수 있다. 해당 활동의 목적은 다음과 같은 6가지가 있다.
✅ 회사가 기대하는 것
1) 회사의 상위 목표를 공유·공감하고, 모든 조직이 Align 되어 있음을 인지시키는 것
2) 회사의 성장에 모두가 기여하고 있음을 공유하며, 소속감 및 유대감을 증진시키는 것
3) 잘하는 조직의 에너지를 전사 차원에 공유하여, 모두가 목표지향적으로 보여지는 것
✅ 조직 및 개인이 기대하는 것
1) 조직 성과를 공유하며, 타 조직으로부터 인정·성취감을 얻어내는 것
2) 협업 조직과 필요사항을 논의하고 협력을 이끌어내 성과를 극대화 하는 것
3) 상호 성과에 대한 발전적 피드백을 바탕으로, 시너지를 내는 것
그러나 대다수 기업들의 성과공유회는 위의 6가지 중, ①번 항목에 해당되는 것만 진행한다. OKR의 핵심은 지속적인 소통과 피드백을 통한 '동기부여'이다. 그러나 단순히 목표에 대한 공유·공감, 잘한 조직에 대한 인정과 성취감만을 줘서는 모든 조직 및 프로젝트에 동기부여할 수 없다. OKR의 분기 성과 공유는 모든 조직이 성장할 수 있다는 확신의 행동인 ②, ③번 항목을 반드시 연결시키는게 중요하다. 이것이 이뤄지지 않는다면, 대다수의 기업들이 행하는 것처럼 성과공유회를 통해 해당 조직을 평가하거나, 상위 리더의 피드백만을 경청하는 방식으로 흘러갈 확률이 높다. 이러한 문제는 상호 조직 성과의 발전을 위해 어떤 조직의 협업이 필요한지, 함께 어떤 식으로 발전해나가면 좋을지에 대한 논의는 전혀 이뤄지지 않게 만들며, OKR 성과공유의 목표인 원활한 CFR을 통한 '공동의 목표달성'에 대한 동기부여를 만들어낼 수 없게 만든다.
OKR의 성공 포인트는 ① '공동의 목표'라는걸 상기시키고, ② 투명한 성과 및 과정 공유를 통해 보상에 대한 구성원 간 상호 원칙을 수립하는 것, ③ 조직 간 시너지를 낼 수 있는 CFR의 원활한 방식을 만드는 것이다. 그러므로 일방향적인 성과 공유회는 무의미하며, 단순히 조직 내 인정·칭찬으로 이뤄진 활동들은 큰 의미 없는 행위이다. 핵심은 '협업'을 위한 것임을 기억해야 한다. 그리고 협업의 '수단'에는 소속감·인정·성취·동기부여 등 다양한 것이 있으므로 '수단'에 집착해선 안된다.
4. 목표에 대한 'Why'를 부여하지 못하여 공유·공감 없이 Top-Down 형식의 Align 만 강조한다.
OKR은 결국 목표에 대한 동기부여가 가장 중요하다. 그리고 그것을 위해서는 목표가 '왜(Why)' 그것인지에 대한 공유·공감이 필수적이다. 다수의 기업이 연초 경영방침 혹은 경영비전을 선포한다. 그러나 구성원들은 '말 뿐인 이야기'라고 말한다. 이 문제는 단언컨데 Top-Down 형식의 목표 및 비전을 공유했기 때문이다. 구성원과 목표와 비전을 공유하는 충분한 시간과 과정을 거치지 않았고, 구성원 또한 그 과정에 대해 인지하지 못하기 때문에 벌어진 일이다. 구성원들의 실시간적인 생각들을 바탕으로 목표 설정에 대한 과정, 결과가 투명하게 보여지지 않는다면 '불만'은 자연스럽게 생겨날 수 밖에 없다. 그러므로 목표를 정하는 과정에 있어 'Why'를 부여하기 위해서는 조직 내 OKR을 정하는 과정에서 실행을 책임지는 사람들이 참여하고 지속적인 소통을 할 수 있도록 해야 한다. 또한 경영진은 단순히 회사 상황을 고려해 일방적인 목표를 수립하지 않고, 현재의 상황을 공유하며 '우리가 앞으로 원하는 목표'에 대해 분명하게 구성원과 이야기 할 필요가 있다.
이러한 일련의 노력들이 OKR의 목표 및 핵심성과 관리는 물론 목표 설정과정에서 명확한 커뮤니케이션을 도와주는 역할을 하게 된다. 물론 모든 사람을 만족시킬 수 없다. 필자는 파레토 법칙을 응용해, 100명 중 20명(20%)만 공감 및 만족 시켜도, OKR의 목표설정 과정은 성공했다고 본다. 중요한 것은 이런 노력들을 시도하고, 꾸준함을 이어가느냐 그렇지 않느냐의 문제이다. 최근 이런 노력들을 지원해주는 HR 플랫폼들이 많이 등장하고 있다. 그 중 '알로(Allo)'라는 협업 워크 스페이스 플랫폼이 눈에 띈다. 해당 문제를 해결하는데 필요한 부분을 잘 정리한 플랫폼으로 OKR을 성공적으로 기업에 정착시키며, 다양한 문제를 해결해 나갈 수 있는 도구로 활용될 수 있어보인다.
종합하면, OKR이 정착 못하는 이유는 '문화'를 '도구'로 생각하기 때문이다.
OKR은 단순한 도구가 아니다. 우리가 협업하는 과정을 보다 원활히 만들고, 일하는 방식을 매끄럽게, 성과를 보다 공정하고 투명하게 공유하며, 서로 동기부여 할 수 있는 '문화'를 담은 것이다. 많은 기업들이 사람과 사람이 일하는 과정에서 필요로 되어지는 모든 것들을 담은 문화를 단순히 '평가도구'로 활용하는 것은, OKR의 범주를 너무 과소평가하고 있는 것처럼 보인다. 문화라는 것은 쉽게 형성되지 않을 뿐더러, 지속적인 시간과 노력이 투자되어져야 한다. 그리고 보다 빠른 시간 내에 정착시키려면 효율적인 도구들의 도움을 필요로 하며, 협업 워크 스페이스 플랫폼인 '알로(Allo)'가 대표적인 예이다. 알로의 핵심기능으로 OKR, 대시보드, 프로젝트 & 캔버스, 구성원 기능을 제공하고 있으며 기능들은 모두 유기적으로 연결되어 있는게 특징이다. 알로의 OKR 기능을 좀 더 자세히 살펴보자.
