#15.성공에 필요한 팀 설계 방법
팀 설계를 앞두고 계신가요?
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01. 어떤 종류의 팀이 필요한가
02. 폭풍 속으로
03. 피드백 모델
시작하며.
모든 조직은 '고성과 팀'을 원합니다. 모든 경영진은 고성과 팀으로 어떻게 만들어 갈 수 있는가에 대해 깊이 고민합니다. 혹은 만들 수 없다면 그런 팀을 획득하고 싶어 합니다. 하지만 한 인간의 깊이만큼 팀워크는 굉장히 까다롭고 복잡한 무엇입니다. 사르트르가 말한 '타인은 지옥이다'라는 말에서 팀워크를 향한 제약조건이 무엇인지 고찰해 볼 수 있을 듯합니다. 왜 모든 팀은 그렇게 자주 잘못되는지, 혹은 왜 또 어떤 팀들은 그렇게 좋은 결과들을 만들어 내는지 살펴보겠습니다.
01. 어떤 종류의 팀이 필요한가
팀을 구성하는 4가지 요소는 의지와 목적, 성과 목표, 상호 보완적 기술, 상호 책임입니다.
현재 조직의 비즈니스 단계가 어떤 단계인가요. 비즈니스 단계에 따라 다른 구성요소의 팀 세팅이 필요하게 됩니다. 각각의 스테이지마다 비중이 각기 다른 팀이 필요하게 될 것입니다. 얼리 스테이지에서의 스타트업은 기술과 비즈니스 프로덕트에 대한 각기 다른 전문성을 가진 인원 구성을 요구할 것입니다. 시리즈 A와 B로 나아가며 비즈니스가 도입기를 거쳐 안정기로 진입하게 되었을 때 성과와 목표를 달성해낼 수 있는 전문 인력이 상호 보완적 기술들로 무장된 팀이 더욱 많이 필요하게 될 것입니다.
이는 비즈니스 도메인이 어떤 업종에서 수익을 발생시키냐에 따라 팀의 구성도 각기 달라집니다. 사용자의 경험이 온전하게 프로덕트에서 경쟁력을 발현하는 업종이 있을 수 있으며, 온전하게 기술력이 경쟁력으로 만들어지게 되는 영역이 존재합니다. 또한 비즈니스 파워가 곧 경쟁력으로 이어지며 상대적으로 테크나 프로덕 파워가 덜 중요한 영역이 존재합니다.
각각의 비즈니스 영역과 현재 어떤 단계에 있는지에 따라 팀의 구성과 4가지 요소별 비중이 각기 다르게 필요하다고 볼 수 있습니다.
02. 폭풍 속으로
훌륭한 팀은 지속적으로 성장을 위한 폭풍을 만들어 냅니다.
훌륭한 팀은 주기적으로 폭풍 속에서 문제와 이슈들을 발견하고 규칙을 세우고, 실행한 다음 학습한 결과를 두고 다시 폭풍을 만들어 냅니다. 그리고 다시 규칙을 세우는 과정이 반복됩니다. 완벽한 팀은 이러한 반복적인 과정 속에 태어납니다. 대다수의 경쟁력 있는 결과를 만들어 내는 팀은 훌륭한 리더십 하에 이러한 반복과 학습의 과정을 빈번하게 빠르게 반복합니다. 이 과정은 때로는 매우 고통스러우며, 감정의 소용돌이 속에서 좌초될 수 있기에 온전하게 리더십의 영역 내에 존재합니다. 구성원들이 폭풍 속에서도 살아남아야 하며, 폭풍 속에서 생존하고 그 과정에서 일정 부분 이상의 깨달음을 얻어 집단 학습으로 이어질 수 있어야 합니다. 개인의 성장이 곧 팀의 성장이며, 이는 조직의 성장으로 이어집니다. 팀은 폭풍 속으로 나아가는 것에 두려워하면 안 됩니다. 겁쟁이에게 성장은 없는 법이니까요.
이러한 집단 학습은 폭풍 속에서 유일하게 성장하며, 상호 발전 전인 관계를 모든 구성원들에게 약속하며 공유합니다. 이 팀에는 '창조적 갈등'을 수용하는 문화가 싹트게 됩니다. 팀이 함께 모여 효과가 있는 것 효과가 없는 것을 분류하고 조사하며 사후 분석 과정을 회고하며 성찰과 평가의 리듬을 만들어 갑니다. 이러한 학습주기는 강력한 팀으로 빚어지는 데 있어 필수적인 과정으로 자리매김됩니다.
이러한 과정 속에 리더십 멤버들은 필연적으로 구성원 각각이 감정적인 소용돌이로부터 이탈되지 않도록 마음을 각별히 챙겨줄 수 있어야 합니다. 그렇기에 한발 떨어져서 어떤 일들이 벌어지고 있는지 각 과정에서 구성원 각각 개별적으로 어떤 생각과 감정들을 느끼고 있는지. 어떤 것들이 필요한지. 원하는지. 세심히 감정과 마음을 보듬고 챙길 수 있어야 합니다. 리더는 어려운 자리입니다. 폭풍 속에 모두가 생존하기 위해선 리더가 어떤 역할을 해내느냐에 따라 그 결과가 달라지게 됩니다.
03. 피드백 모델
모든 팀은 옳지 못한 일을 할 수 있습니다. 즉 피드백이 필요합니다.
팀이 성장하려면 구성원과 그룹이라는 두 가지 종류의 피드백이 필요합니다. 안타깝게도 대부분의 기업은 분기별 검토 혹은 반기, 연간 계획에 대해서 매우 긴 주기의 피드백만이 제공됩니다. 방향을 결정짓는 1년의 한두 번의 피드백으로는 시시각각 변화하는 환경에 발 빠른 대처가 불가능해집니다. 대다수의 구성원들은 이러한 주기가 긴 피드백 속에 상처 받게 됩니다. 이탈자도 발생하게 될 수밖에 없습니다. 보다 짧게 자주 피드백을 가져갈 수 있는 방안이 필요합니다. 주기를 단축하였을 때, 비로소 변화가 시작될 수 있습니다.
첫째로 피드백의 절대적 량이 줄어듭니다. 즉 실행 가능한 영역의 피드백이 가능해집니다. 또한 시시각각 변화하는 환경에 맞춰 발 빠르게 원하는 목표에 결과치를 맞춰낼 수 있게 됩니다. 둘째로 행동과 평가 사이의 격차가 감소됩니다. 좋지 못한 행동과 결과에 대해 빠르게 교정될 수 있으며, 보다 조직의 목표에 부합되는 결과들로 이어질 수 있는 평가 결과들을 제공할 것입니다. 셋째로 피드백의 무게감, 부하를 감소시켜 줍니다. 연말과 연초에 이직과 스트레스가 극대화되는 이유에서 벗어날 수 있어야 합니다. 주기적으로 반복적인 피드백의 루프가 짧아질수록 한 번에 전달되는 피드백의 무게가 보다 가벼워지며, 보다 실현 가능한 범주의 일들로 수렴될 수 있습니다.
팀이 성공하기 위해선 핵심 요소 세 가지가 필요합니다. 목표, 역할, 규칙을 의식적으로 공동 설계해낼 수 있어야 합니다. 이는 1년에 한두 번의 피드백 주기로는 결코 실행 불가능합니다. 짧은 피드백 주기 속에서 변화되는 환경에 따라 짧은 피드백 주기로서 교정 학습 상호 책임하에 설계되어야 합니다. 일방적으로 설계된 피드백 모형에서는 팀 구성원 모두가 함께 성장할 수 없습니다. 공동의 책임으로 상호 신뢰 기반하여 피드백 모델이 발현될 수 있어야 폭풍 속에서도 이탈자 없이 구성원 모두가 성장할 수 있게 됩니다.
마치며.
훌륭한 팀. 완벽한 팀. 고성과 팀은 마치 신기루와도 같습니다. 현실세계에서 있으면서도 없는 존재입니다. 모든 팀들은 이상적인 모습을 향해 나아가는 과정을 거치게 됩니다. 훌륭한 팀으로 만들어질 수 있는 답은 어떤 결과나 목적지에 있기보단 그 과정 자체에 존재합니다. 이러한 과정들을 팀 구성원 모두가 협력해서 폭풍 속으로 뛰어들기에 주저하지 않으며, 끝까지 살아남아 그들만의 규칙을 만들고 또다시 폭풍 속으로 뛰어들게 된다면 그 팀은 더욱더 단단해지며 훌륭한 팀으로 거듭나게 될 것입니다.
이 길에서 뒤는 없습니다.
겁먹지 않으며 앞으로 나아가는 팀만이 생존하게 될 것입니다.
