#24.제품 관리의 위험한 5가지 함정
5가지 함정에 대한 재미난 이야기
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01. 방향 없는 자율성
02. 한없이 가볍게, 매번 바뀌는 전략
03. 우선순위 없는 모든 것
04. 쓰레기통으로의 '백 로그' 함정
05. '내가 곧 전략'이라는 오류
시작하며.
스타트업의 제품 관리란 한정된 리소스로 최대한의 결과를 이끌어낼 수 있는 작업들로 이루어져야 합니다. 전략적인 그림을 펼치고 어떤 전술들로 결과들을 메이드 해낼지에 대한 중심이 제품 관리자를 통해 시작하며 마무리가 될 수 있어야 합니다. 제품 관리자의 고충은 이곳에서부터 시작됩니다. 조직의 목표 및 비전에 일치하는 전술적 작업의 방향을 세팅하고 유지하며 구성원들의 응집력을 이끌어내야 합니다. 때때로 모호한 역할에 대해 무제한적인 책임과 권한 부여 환경을 만들어 주는 것이 최적화된 방법처럼 느껴질 순간들이 존재하며, 이는 구성원들을 향한 잘못된 기대치와 실망으로 이어질 수 있습니다. 제품 관리의 실제 작업들은 생각만큼 단순하지 않으며 화려하지도 않고, 의도한 정반대의 결과로 이어지곤 합니다. 많은 부분들이 복잡계의 영역에서 문제를 발생시킵니다. 이에 대한 제품 관리를 방해하는 5가지 함정들을 이야기를 해보겠습니다.
01. 방향 없는 자율성
대체로 좋은 의도로 팀에 권한을 부여하기로 결정하고, 큰 문제들을 해결할 자율성을 부여했다고 말합니다.
당신의 팀은 자율성의 무제한적 부여로 더 나은 결과물을 만들어 내고 있나요? 아니면 더 큰 혼란을 만들고 있나요. 자율성이 부여되었다면 팀이 공유하는 합의하는 지점들의 원칙과 방향성이 존재하나요. 팀은 어떤 목표를 향해 작업해야 하는지 충분히 알고 있으며 다른 팀이 겪고 있는 유사한 문제들을 해결하기 위해 유기적으로 연결되고 있나요.
단순한 자율성의 무제한 부여만으로는 목표 달성에 부합하는 생산성과 결과들이 극적으로 나타나지 않을 겁니다. (한 번도 본 적이 없어요. 부작용만 더 크게 나타났습니다. 현재 팀의 스테이지와 구성원의 역량과 기대수준에 맞춰서 움직이지 않을 경우, 일이 어그러질 가능성이 높아집니다.) 오히려 구성원들로 하여금 더 큰 혼란을 발생시킬 여지가 큽니다. 조직의 신뢰 자본에도 악영향을 줄 수 있습니다. 무제한적인 자율성을 주었다고 말하면서 팀이 결정하는 모든 사안에 대해 다른 이견이나 거부의 결정을 한다면 리더그룹의 신뢰 체계는 필연적으로 깨질 수밖에 없습니다. '자율성의 약속' 함정에 빠지게 되는 것입니다.
제품 관리자가 사안을 선형적 흑백으로 바라보고 결정에 임할 때, 큰 오류에 빠질 가능성이 높습니다. 이런 함정을 피하기 위해서 자율성의 방향과 구조에 대한 고민이 필요합니다. 팀과 함께 이야기를 시작해보세요. 팀의 자율성 범주에 대해 각 영역들을 나누고 쪼개고 각각의 항목들을 정의해보는 시간들이 의미 있을 겁니다. 실마리를 하나 남겨 드립니다.
Delegation Poker - Management 3.0
: 위임의 정의를 명확히 공유하며, 의사결정과 명확한 가치, 자기 조직화의 환경을 팀 구성원의 참여를 유도하여 구조화할 수 있습니다.
https://humbleagilecoach.tistory.com/12
https://management30.com/practice/delegation-poker/
02. 한없이 가볍고, 매번 바뀌는 전략
전략을 말하는 순간, 팀에게 전달할 때는 그 장소와 시간과 빈도에 있어 매우 신중한 접근이 필요합니다.
매번 말하는 내용이 달라지거나 가볍게 흩날리는 듯한 느낌을 준다면 그 전략을 기반으로 팀이 전술을 빠르게 실행할 수 없게 됩니다. 무엇이 중요하고 무엇이 덜 중요한지에 대해 팀은 구별해내기 어려운 상황에 봉착할지 모릅니다. 왜냐면 전략이 그때그때 달라지는 상황이거든요. 한없이 가볍고 매번 다른 게 전달되는 전략이라면 팀 구성원들의 전술적 입장도 매우 소극적으로 보수적으로 바뀌게 됩니다.
전략에 대해 말할 수 있는 구성원은 대체로 조직 내에서 높은 지위로 간주되기 때문에 전략을 다루고 수행하는 사람들은 종종 전략을 공표하고 변경사항에 대해 업데이트 동기화를 할 때마다 박수받기를 좋아합니다. 혹은 더 많은 지지를 획득하기를 원하는 경향이 존재합니다. 때때로 아름답게 꾸며진 프레젠테이션 장표와 함께 대규모 타운홀 행사 안에서 브리핑되기도 합니다. 이 모든 화려함은 그 전략을 수행하는 팀의 실제 진흙탕 싸움과는 매우 큰 갭 차이를 발생시킵니다. 팀은 자신의 진흙탕 싸움에서 저 전략이 자신을 어떻게 스스로를 구원시켜 줄 수 있을지 해답을 찾지 못할 겁니다. (보통 해답은 타운홀에서 브리핑되는 아름다운 프레젠테이션에서 얻기 불가능하니까요)
제품 관리자는 전략을 말하고 공표하고 전달하는 Delivery Place & Time에 민감해져야 합니다. 조직의 전략이 팀에서 실질적으로 운용하는 전술적 작업 간의 갭 차이를 줄여줄 수 있어야 하며, 전술적 작업이 결과를 이끌어낼 수 있도록 연결시켜주고 강화시켜주는 역할을 해주어야 합니다. 이 갭 차이를 어떻게 메꿔주는가에 따라 제품 관리자의 역량이 극적으로 차이가 발생합니다.
03. 우선순위 없는 모든 것
모든 것을 원한다면, 결국 아무것도 얻지 못하는 결과로 이어집니다.
종종 스타트업 대표님들은 이런 말을 합니다. "수익을 원해요. 그리고 성장도 필요해요. 조직의 효율성 높이고, 혁신도 필요합니다. 기존 경쟁도 압도하고 새로운 카테고리 확장이 요구됩니다." 열정의 크기만큼이나 모든 숫자를 긍정적 방향으로 단기간 내에 끌어올리고 싶어 합니다. 모든 구성원들도 이에 영향을 받아 동참할 수 있겠지만, 오래갈 수 없습니다. 이 일은 단거리 경주가 아닌 마라톤입니다. 이는 팀 전체에 달성 불가능한 목표로 여겨지며, 그 어느 것에도 집중하지 못하는 결과로 이어집니다. 모든 구성원들이 한 명의 이탈자도 없이 같은 목표로 향해 나아갈 수 없는 불가능한 목표로 자리 잡게 됩니다.
'모든 것'을 향한 전략과 우선순위는 곧 전략이 없는 것과 동일합니다.
04. 쓰레기통으로서의 '백 로그' 함정
백로그에 던지는 시간만큼, 우선순위를 정하고 각 요청사항들이 고객과 비즈니스에 어떤 영향을 미치는지 이해하는 노력을 하고 있나요.
대다수의 조직에서 단일 요청들은 스토리 또는 펄스의 형태로 백로그에 차곡차곡 쌓입니다. (쓰레기 던지듯 던져진다는 표현이 좀 더 잘 어울리긴 합니다) 던져질 때부터 분리수거 정리가 되지 않았던 백로그들은 구조화되어 있지 않으며, 어수선하고 논리적 순서가 뒤엉켜 있기에 전체 요청들을 한눈에 파악하기 어려워집니다. 이렇게 무분별하게 쌓인 백로그의 모든 요청들은 오버 리소스를 필요로 하며 생성한 시간 이상의 커뮤니케이션 비용을 필요로 합니다. 방치되면 될 수 록 주방 한가운데에 썩어가는 음식물 쓰레기와 같은 악취를 풍길지도 모릅니다.
백로그 관리의 몇 가지 원칙을 공유드립니다.
기회가 될 때, '백로그 관리의 효율성 높이기'에 대한 글을 써보겠습니다.
1️⃣ (구조화) 생성될 때부터 분리수거가 되어야 합니다.
2️⃣ (분류 및 중요도 파악) 쓰레기가 아닙니다. 냉장고에 넣을 것과 냉동고에 넣을 것을 구분해야 합니다. 나중에 쓸 것은 안쪽으로 당장 쓸 것을 가까이에 보기 쉽게 배치어야 합니다.
3️⃣ (팀 합의 및 가이드의 공유) 백로그의 생성과 분류 처리에 대한 규칙에 대한 논의를 지금부터 시작하시기를 권장합니다. 모든 것은 한순간 이뤄지지 않습니다. 끊임없는 좋은 과정들이 반복되어야 좋은 결과도 선순환될 수 있습니다.
05. '내가 곧 전략'이라는 오류
좋은 전략은 팀이 스스로 중요한 결정을 내리는데 필요한 도구와 방법이 제공됩니다. 때때로 일부 리더십은 이런 상황을 매우 불편하게 느끼곤 합니다. 일부는 자신의 존재가 부정당한다는 느낌을 받는다고 말합니다.
특히 성장하는 스타트업의 근간이 되었던 중심의 리더십 분들은 조직이 성장하며, 좋은 전략을 팀 스스로 끊임없이 재생산해 나아가며 대표나 임원 본인의 도움이나, 조언 없이 자율적으로 움직이는 상황을 못 견뎌하는 상황을 때때로 목격합니다. (혹은 성장하는 스타트업에서 대부분 발생되는 일입니다. 이는 리더십의 성장통과 같은 일입니다) 이 상황에서 감정적 대립이 일어나게 되면, 일이 이상한 방향으로 꼬일 수 있습니다. 최악의 귀결은 내가 곧 전략이라는 뉘앙스를 팀 구성원들에게 느끼게 만드는 일입니다. 전략은 한 개인으로부터 시작할 수 있지만, 그 전략에 대해 모두가 납득하고 동참하지 않는다면 실현 가능성은 현저히 낮아질 수밖에 없습니다. 동력의 일부상실 혹은 파괴로 이어집니다. 이런 순간에 제품 관리자는 어떤 포지션을 취해야 할까요?
자신이 초기에 제시하였던 전략의 방향 전환, 혹은 모순점에 대해 밝히고 명확하게 하기 위한 (당신만이 할 수 있는) 특수 활동을 영위하며 지속적으로 개입하며 합의하고, 회사에 가치를 줄 수 있는 것을 만들어내는 중재자가 되어주어야 합니다. 팀의 병목현상이 발생되는 지점의 요구 사항들을 해결해 주어야 하며, 팀이 전략을 실행하는 과정에 기름칠을 해주는 윤활제가 되어주고, 가장 든든한 서포터가 되어 주었을 때 비로소 팀에게 있어 가장 귀중하고 대체 불가능한 동료로서, 보스가 아닌 리더로서 확신과 심리적 안전감을 줄 수 있게 됩니다. 전략의 시작은 당신으로부터 시작하지만, 그 끝은 팀의 동료들이 함께 만들어 주어야 합니다.
마치며.
제품 관리자가 역할을 수행하며, 빠질 수 있는 5가지 함정에 대해 글로 옮겨 봅니다. 당신의 팀은 이런 함정에 빠진 적이 있나요? 혹은 당신이 제품 관리를 진행하며 다른 유사한 함정이 있었는지. 혹은 다른 유형의 함정들에 빠진 적이 있었는지 궁금합니다. 그런 함정들을 어떻게 회피하고 벗어나게 되었는지도 궁금합니다. 보다 제품 관리 영역의 더 많은 주제들이 브런치 글로서 서로에게 지적 자극을 줄 수 있는 여건이 만들어진다면 재밌을 듯 합니다. 궁리 좀 해볼게요.
얉은 지식의 짧은 글 읽어주셔서 진심으로 감사합니다. :)
