그릇된 리더십의 오용

안녕하세요. JW NOTE의 HR 이야기입니다.

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오늘은 이전과는 조금 다른 시선으로 이야기를 시작해보려 합니다.

HR의 부재, 그리고 그 과정에서 나타나는 그릇된 비즈니스 리더십의 오용.
이는 곧 HR이 ‘존재하지만 부재한’ 상태로 전락하는지를 보여주는 문제이기도 합니다.

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HR은 왜 ‘존재하지만 부재한’가

흔히 HR은 ‘채용과 인적 복지’를 담당하는 서비스 부서로만 여겨지곤 합니다.
채용, 급여, 복지 포인트, 각종 혜택과 서류 업무까지
겉보기엔 활발해 보이지만, 정작 조직을 관리하는 기능이 부재한 경우가 적지 않습니다.

HR은 본질적으로 관리(Management)와 서비스(Service)라는

두 필요조건 위에서 작동해야 합니다.
그러나 관리적 시선이 사라진 HR은, 사람의 만족도를 챙기면서도 조직의 지속가능성을 지키지 못합니다.

결국 구성원들은 번아웃되고, 조직은 성장을 멈추며, 문화는 왜곡됩니다.

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이번 글에서는 제가 경험한 사례를 바탕으로,
그릇된 리더십이 HR을 오용하면서 HR이 ‘존재하지만 부재한’ 상태가 되었을 때
조직에 닥치는 위기와, HR이 어떻게 다시 제 역할을 회복해야 하는지를 이야기해보려 합니다.

① 잘못된 리더십과 순응적 중간관리자

우리가 주변에서 자주 볼 수 있는 잘못된 리더십은 대체로 수직적 구조와 위계적인 조직문화에서 발생합니다.

권위적인 리더의 성향에 성과 중심의 업무 분위기까지 더해지면, 그 밑의 중간관리자들은 문제를

제기하기보다 침묵하고 순응하는 사람으로 만들어질 수밖에 없습니다.

특히 이런 구조에서 중간관리자들은 리더와 구성원 사이의 갈등을 중재하기보다 회피하는 데 익숙해집니다.
위로는 리더의 눈치를 보며 지시를 빠르게 이행하는 데 집중하고,
아래로는 구성원의 불만을 표면만 달래며 실질적인 문제 해결은 외면하게 됩니다.

이 과정에서 현장의 목소리는 사라지며, 구성원들은 “이 조직에서 살아남으려면 침묵해야 한다”는

학습된 무력감에 빠지게 됩니다. 이런 환경에서는 심리적 안전망이 무너지고 구성원들은 번아웃됩니다.

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HR은 이러한 왜곡을 통제·관리하며 건강한 문화를 유지하도록 전략적으로 개입해야 합니다.

그러나 그릇된 리더십이 HR을 단순한 실행 도구로만 오용하는 조직에서는 HR이 그런 역할을 하지 못합니다.
해당 조직에서 HR은 급여·입퇴사 관리 등 반복적 행정 업무에만 몰두하며,

전략적 개입을 꺼리고 어려워하게 됩니다.

결국 이는 조직 최상위자의 잘못된 리더십에서 시작된 왜곡된 분위기와 행동 양식이 굳어져,

조직문화 전체가 경직되는 길로 접어들게 됩니다.

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HR은 이런 왜곡이 조직의 규범이 되기 전에 반드시 개입해야 합니다.
그 역할을 하지 못한다면, 리더십의 오용은 곧 조직 전체의 문화가 되어버립니다.

② 왜곡된 HR이 만드는 무능한 중간관리자

앞서 언급했듯이, HR이 관리 기능 없이 리더십의 도구로만 작동할 때 HR의 본래 기능은 왜곡됩니다.

HR이 단순 행정 서비스에만 머물고, 리더십에 대한 간언과 견제 기능까지 통제된다면 결국 조직의 관리 체계 자체가 무너집니다.

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이런 환경에서는 인사·조직관리 역량 없이 직급만 승진한 ‘명목상 관리자’, 즉 무능한 중간관리자가

양산됩니다. 이들은 위로는 리더의 눈치를 보고, 아래로는 구성원들의 불만을 달래며 결정권 없는 전달자이자 책임 없는 관리자로 소모됩니다. 문제는, 이들이 생존을 위해 점점 더 리더의 편에 서게 된다는 점입니다.

그 과정에서 이상적인 관리자의 역할을 포기하고, 오히려 자신들을 지켜주는 리더십 구조에 기대며

왜곡된 문화의 수호자가 됩니다.

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실제로 한 조직에서 있었던 일입니다. 수직적이고 지시에 간언조차 허용되지 않던 그곳에서, 한 중간관리자는
이상을 포기하고 현실에 타협하고 있었다고 합니다. 업무량은 날이 갈수록 늘어나는데,

현장을 이해하지 못하는 리더는 표면적 지표만 보고 판단했고, 그 괴리는 고스란히 구성원들의

부담이 되었다고 합니다. 구성원들은 그 관리자에게 리더에게 개선을 요청해 달라고 했지만,

돌아온 답변은 “이해한다”는 형식적 반응뿐이었고, 결국 문제를 해결하기보다 남은 인력이 더 고생하면

된다는 발상으로 성과를 메우려 했다고 합니다. 이 과정에서 구성원들은 번아웃되었고, 결국 몇몇은 퇴사를 결정했습니다.

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이후 퇴사자 인터뷰를 통해 확인된 것은,

그 조직에는 그런 중간관리자가 한두 명이 아니라 조직 전반에 팽배하다는 사실이었습니다.

그 조직의 문화가 이미 리더와 관리자들의 이해관계와 행동 규범으로 굳어져 있었던 것입니다.

이처럼 왜곡된 HR은 자신들에게 필요한 무능한 중간관리자들을 계속 양산하며

조직의 올바른 성장을 갉아먹습니다.

이는 곧 다음과 같은 악순환을 일으킵니다.

신뢰 붕괴

책임 공백

피로도 가속 → 조직 고립

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이처럼, HR이 관리 기능 없이 도구로만 존재할 때
조직은 결국 이 악순환에 빠져 지속가능한 성장의 기반을 잃게 됩니다.

③ HR의 부재가 불러오는 구조적 위기

앞서 ①, ②에서 언급했듯이, HR의 왜곡으로 발생한 리더십의 오용과 무능한 중간관리자의 양산은
결국 다음과 같은 조직의 구조적 위기를 초래하게 됩니다.

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첫째, 조직원 번아웃과 핵심 인재 이탈
HR의 부재가 지속되면 관리 능력 없는 인적자원 운영으로 인해
문제 현안의 원인을 분석하지 못한 채 불필요한 시간과 감정 소모만 반복됩니다.
이는 곧 구성원 번아웃으로 이어지고, 핵심 인재의 이탈로 직결됩니다.

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둘째, 심리적 안전망 붕괴와 협업력 저하
리더십의 오용에 편을 드는 관리자들이 많아지고,
HR이 오너의 도구로만 활용되는 상황에서, 이어지는 HR의 부재는
구성원들의 심리적 안전망을 무너뜨리고, 수평적 관계·커뮤니케이션·협업을 붕괴시킵니다.

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셋째, 성장 정체
관리 기능을 잃은 HR은 인재 유지·육성에 실패하며
구성원들에게 제공해야 할 경험과 지식의 기반이 단절됩니다.
이는 장기적으로 조직의 성장을 막는 핵심 요인이 됩니다.

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결국, 그릇된 리더십의 오용에서 비롯된 HR의 부재는
조직의 성장과 지속 가능성, 즉 생명성 자체를 갉아먹게 됩니다.

HR은 리더십의 거울이자 균형자

HR은 리더십의 결정을 그대로 실행하는 부서가 아니라,
그 방향을 점검하고 조율하는 균형자여야 합니다.

올바른 비즈니스 리더십이 HR에 투영되기 위해서는 HR이 두 가지를 실천해야 합니다.

리더십의 선택에 대해 간언하고 제안할 것

오너·중간관리자·직원이 수평적으로 소통할 수 있는 문화를 설계할 것

지시에 간언하고 제안이 가능한 조직문화를 만들어 나가는 것,

그것이야말로 HR의 부재를 없애는 첫 단추이자
올바른 조직문화를 이끌어내는 출발점일 것입니다.

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물론, 우리가 살아가며 마주하는 이상과 현실 사이에는 늘 괴리가 있습니다.

현실적으로 이상에 도달하기란 매우 어려운 일입니다.

그러나 이상을 향해 한 걸음씩이라도 가까워지려는 시도 자체가

올바른 성장의 시작이라고 믿습니다.

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저 또한 그릇된 리더십이 오용되지 않도록,
HR 담당자로서 조직 안에서 늘 질문하고 소통하며
균형을 지켜내기 위해 노력해 나가려 합니다.

ㅣ마치며

HR은 관리와 서비스의 양 날개로 날아간다

HR은 조직의 인원을 돌보되, 그 돌봄이 조직 전체의 성장으로 이어지도록 방향을 설정하고 나아가야 합니다.
관리 없는 HR은 소모적이고 단순 사무에 그치며, 서비스 없는 HR은 억압적이고 수직적입니다.
HR이 진정한 역할을 하려면, 올바른 리더십이 투영된 ‘관리+서비스’의 두 날개로 힘차게 날아야 합니다.

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오늘은 기존보다 조금 더 강한 주제에 대해 이야기해 보았습니다.
이 글이 여러분께 질문을 던지기보다는,
HR이 꿈꾸는 이상에 대해 조금 더 깊게 함께 생각해 보는 시간이 되었기를 바랍니다.

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긴 글 읽어주셔서 진심으로 감사드립니다.
다음 글에서 또 만나요!