by
Aug 13. 2023
3. 한 박자 늦은 리더의 행보
K-beauty와 그녀들
아모레 퍼시픽이 제법 큰 회사를 인수한다는 기사를 접했다. 기사를 보자마자 '드디어..'라는 단어가 입 밖으로 나왔다. 필자는 오래전부터 아모레퍼시픽이 지속적인 성장을 위해 선택해야 하는 전략이 브랜드 인수합병이라고 생각했다.
https://economist.co.kr/article/view/ecn202308110040
몇 년 간 아모레 퍼시픽 직원이었던 필자가 지켜본 서경배 회장님은 브랜드의 가치와 마케팅의 중요성을 그 어떤 기업인보다 빨리 깨닫고 투자했다. 브랜드 출시뿐만 아니라 브랜드를 더 이상 사용하지 않겠다는 사형선고와 같은 단종도 쉽게 허락하지 않았다. 현업에서 브랜드 이름을 손보거나 (접두어나 접미어를 추가), 브랜드 리뉴얼을 지시했다. 아마 이러한 오너로써의 철학과 신념이 현재 AP의 위상을 만들었을 것이다. 그리고, 젊은 나이에 기업을 물려받고 단기간에 괄목할 만 성장을 이뤄낸 서 회장님의 책임감과 성실함은 누구나 인정하게 된다.
이러한 리더십 아래에 2000년 초반부터 본격적으로 AP는 뷰티 시장에서 1위 자리를 차곡차곡 잘 만들어 갔다. 다양한 브랜드를 육성하여 고객 세그먼트나 유통채널에 차별화된 제품과 서비스를 제공하였다. R&D와 디자인에 대한 투자가 지속적으로 이어지고, 브랜드 정체성에 맞는 제품들이 일관성 있게 출시되었고, 적절한 시기에 중국을 비롯한 글로벌 진출이 이뤄어 졌다.
그러나 유달리 AP는 인수 합병에 너무 소극적이지 않았나 하는 생각을 하고 있었다. 내부 관계자 이야기를 들어보면 그동안 이러한 시도룰 전혀 하지 않았던 것은 아니다. 과거 페이샵, 이솝 등 많은 브랜드들의 인수를 고민하다가 중도에 계획을 철회한 경우가 많았다고 한다.
기업이 성장하는 방법은 현재 가지고 있는 1) 브랜드와 제품으로 다른 시장으로 확대하는 것, 2) 지금 시장에 다른 품목으로 소비자당 판매 금액을 늘리는 경우이다. 이 두 가지 방법에 대한 전제 조건은 확대하려고 하는 시장에 기존 브랜드 제품에 대한 수용도가 있어야 한다는 것이다. 기존 시장에서 판매 금액을 확대하려면 현재 제품이나 브랜드와 차별화된 기능과 충족이 이뤄져야 한다. 쉽게 말해, 방법을 알지만 이 전제 조건을 갖추기 가 어렵다, 인수 합병을 고려하여 이러한 어려움을 극복하려는 대안이다. 막대한 자금이 필요하지만 본인들의 없는 역량, DNA를 사게 되고, 때론 이런 장점들이 조직에 내재화되기도 한다.
예를 들어, AP는 그들이 고민하고 있는 메이크업 카테고리의 브랜드를 인수하는 방법도 있다. 닥터 자르트를 에스티 로더가 인수하고, 로레알의 이솝 브랜드 인수 했다. 닥터 자르트가 에스티 로더 그룹이라는 공룡보다는 신제품을 빠르게 만들어 낼 것이고, 다양한 시도를 할 수 있다. 이솝과 같은 독특한 컬처 brand가 로레알 내부에서 탄생하기는 불가능하다.
승승장구하던 AP에서도 감원이 이어지고 팀장들이 팀원들로 전락하는 상황을 지켜보면서 드는 생각은 오너를 비롯한 매니지먼트의 미래를 예측하고 상황을 현명하게 판단하지 못한 결과를 직원들이 책임지는 모습처럼 보였다. 성숙 시장에서 지속적 성장을 현업의 직원들에게만 요구하면 파행을 조장하는 것이다. 경쟁사처럼 인수 합병 같은 좀 더 다양한 방법을 시도해 보는 것도 좋지 않을 까라는 생각을 했다.
최근 LG 생활건강의 10년이 넘는 세월 동안 지속적 성장을 만들어 낸 성과가 미디어와 업계에서 크게 조명을 받은 적이 있다. 몇 년 전에 조인한 사업부 수장의 리더십을 칭찬하고 조직의 효율 등등의 찬사가 이어졌다. 타당한 분석이지만, 데이터를 보면 인수/합병, 조인트 벤처 등이 역할이 성장을 지속하는데 큰 역할을 했다.(2010년 떠페이스샵, 2014 년 CNP 코스메틱 2016년 태국제약 2018년 에이본 2020 피지오 겔) 이것도 또 하나의 성과로 칭찬한다. 왜?
어쨌든 14년 동안 성장했는데??
