103. 상품개발 의사결정 시 유의사항
성공적인 소프트웨어 신상품 개발가이드
상품개발과정은 의사결정의 연속이다. 타겟 고객, 고객가치, 상품 요구사항, 가격, 마케팅 전략 등에 대한 결정이 대표적이다. 이번 회에서는 의사결정의 품질을 높이는 6가지 요소와 의사결정시 유의사항을 설명한다.
1) 의사결정의 품질을 높이는 6가지 요소
의사결정의 품질을 높이는 6가지 요소는 그림*와 같다. 의사결정의 품질이 높으면 의사결정 결과도 좋을 가능성이 높지만 반드시 그런 것은 아니다. 왜냐하면 신상품개발의 의사결정은 복잡하여 모든 것을 사전에 분석 가능하지 않기 때문이다.
출처: 위키피디어- 문제 인식에 대한 프레임 (Appropriate Frame)
의사결정의 대상을 인식하는 프레임이 중요하다. 처음 듣거나 접하는 정보에 집착하여 문제를 잘못 인식할 수 있다. 잘못된 질문 또는 문제정의에서 좋은 의사결정이 나올 수 없다.
- 창의적이고 실행가능한 대안 (Creative Doable Alternatives)
의사결정의 대안은 실행가능하고 구체적이어야 한다. 또한 각 대안은 충분히 차별적이어야 한다. 상품관리자나 프로젝트 관리자가 선호하는 대안을 설명하기 위한 형식적인 대안들을 들러리로 세워서 비교해서는 안된다.
- 유효하고 신뢰성 있는 정보(Meaningful, Reliable Information)
불확실한것과 모호한 것은 구분해야 한다. 불확실한 것은 발생가능한 범위나 경우의 수는 알지만 확률을 모르는 것을 의미하고, 모호한 것은 발생가능한 범위도 모르는 상태를 의미한다. 또한 데이터를 활용하는 경우 출처를 확인하여 신뢰성을 판단할 수 있어야 한다.
- 명확한 가치와 판단 (Clear Value and Trade-offs)
의사결정을 위한 우선순위를 정의하고 판단해야 한다. 평가항목별 상충관계가 있는 경우 이를 고려할 수 있어야 한다.
- 논리적이고 정확한 추론 (Logically Correct Reasoning)
명확한 이슈정의, 합리적인 대안, 의사결정의 우선순위, 대안평가등의 과정을 논리적이어야 한다.
- 실행의 참여(Commitment To Action)
의사결정한 내용을 실행할 사람들이 의사결정 과정에 참여하고 결과에 대해 동의해야 한다. 상품개발팀내 불협화음은 사실을 다르게 해석할 때 많이 발생한다. 예를 들어 상품요구사항 우선순위의 결정 기준은 사람에 따라 달라질 수 있다. 따라서 상품관리자나 프로젝트 관리자는 중요한 의사결정의 기준부터 명확히 정의하고 이를 팀원들이 정확하게 이해해야 한다.
상품관리자의 의사결정기준이 투명하고 원칙대로 운영될 때 상품개발팀은 상품관리자를 신뢰 할 수 있다. 상품관리자가 개인의 직관에 따라 의사결정 한다고 상품개발팀이 느낀다면 팀 의사결정에 대한 정당성을 확보하기 힘들다.
2) 상품개발의 의사결정시 유의할 사항
상품개발 과정의 의사결정 시 유의할 사항은 다음과 같다.
- 히포(Highest Paid Person's Opinion)가 정확한 결정을 내리지는 않는다.
상품개발 과정에서 히포가 큰 목소리를 내는 경우 그대로 따라가기 쉽다. 잘 들리지 않지만 가장 우선적으로 따라야 할 것은 고객의 소리이다. <구글은 어떻게 일하는가, 2014>에서는 다음과 같이 말한다.
불행하게도 대부분의 회사에서는 경험이 많은 사람이 큰 목소리를 낸다. 이런 상황과 마주칠 때 우리는 "데이터가 있다면 데이터에 따르자. 각자 의견이 다르다면 내 의견대로 하자"라는 말을 즐겨 인용한다. 히포의 말에 귀를 기울이는 습관을 멈추고 나면 여러분은 실력주의를 만들어내기 시작할 것이다. "중요한 것은 아이디어의 질적 수준이지 누가 말했느냐가 아니다"
- 침묵이 동의를 의미하지 않는다
의사결정 결과에 대해서는 상품개발 팀원과 이해관계자들의 합의가 있어야 한다. 의사결정안에 침묵하는 것이 동의를 의미하는 것은 아니다. 대립하는 이해관계자들이 모여 의사결정을 할 때, 대립하는 이해관계가 표면에 드러나는 경우와 이해관계자 마음속에 숨어있는 경우가 있는데, 표면으로 드러난 대립은 해결할 수 있지만 숨겨진 이해관계는 의사결정을 실행할 때 장애요인이 된다. 팀원들과 이해관계자들이 진심으로 동의할 때 의사결정안이 실행력을 갖는다. 의사결정자는 최종 의사결정을 내리기 전에 팀원들과 이해관계자들이 의사결정 내용을 자유롭게 이야기할 수 있는 분위기를 만들어야 한다.
- 최종 의사결정 전 위험을 점검한다
의사결정 결과를 실행하기 전에 위험을 점검해야 한다. 선택한 대안이 ‘원하는 결과’, ‘원하지 않는 결과’, ‘현상유지’ 각각에 미치는 영향을 검토해야 한다. 그 외 의사결정 내용에서 점검할 항목은 다음과 같다.
• 의사결정안의 실행을 힘들게 만들거나, 실행효과를 약하게 만드는 조직 내부 및 외부의 요인은 없는가?
• 의사결정안이 관리자의 직관에 부합하는가? 불안한 요소는 없는가?
• 의사결정한 내용을 100퍼센트 지원할 수 있는가?
• 의사결정 내용에 팀원들과 이해관계자들이 동의하고, 이를 이행하기 위 한 자원을 확보하였는가?
시간상 부득이하게 설득을 시키지 못한 이해관계자가 있다면 그 이해관계자가 미칠 수 있는 부정적인 영향을 사전에 대비해야 한다.
- 시간의 압박 속에 내리는 의사결정에 유의한다
짧은 시간 안에 중요한 의사결정을 내려야 하는 경우가 있다. 주로 경영층 또는 고객의 압박으로 이런 의사결정을 내리는데, 시간의 압박 속에 내리는 의사결정은 위험 할 수 있다. 외부 압박으로 긴급하게 내린 의사결정은 미래에 프로젝트 관리자에게 부담이 될 수 있다. 시간의 압박 속에 의사결정을 내릴 때는 현재 이해관계자의 압박에 맞서는 부담과 부실한 의사결정이 주는 미래의 부담을 고려해야 한다.
- 때로는 현상유지도 방안이다
의사결정자가 반드시 무엇인가를 변화시켜야 한다는 압박감에 사로잡힐 수 있다. 현상유지를 처음부터 배제하지 말고, 최종 의사결정 할 수 있는 대안 중에 한 가지로 고려해야 한다.
- 관리자의 편견을 배제한다.
관리자의 대표적인 편견은 과거의 경험이나 처음 접한 정보에 현혹되어 자신의 의견을 계속 고집하는 것이다. 이는 의사결정 과정에서 관리자의 의견을 관철시키기 위해 정보를 의도적・선택적으로 선별하는 것과 같은 것이다. 의사결정 시 과거의 경험으로부터 자유로울 수도 없고 그것을 무시해서는 안되지만, 그것에 너무 집착해서도 안된다. 과거의 경험은 참고자료가 되어야지 절대적인 기준이 되어서는 안 된다.
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