프로젝트 관리 원칙 12. 미래 목표 달성을 위한 변화
Prepare those impacted for the adoption and sustainment of new and different behaviors and processes required for the transition from the current state to the intended future state created by the project outcomes.
프로젝트가 의도하는 상태로 변화하는 과정에서 영향받을 사람들을 파악하고 준비시킨다.
① 모든 이해관계자가 변화를 수용하는 것은 아니기 때문에 변화관리는 힘들다.
프로젝트는 변화를 창출하는 수단이다. 프로젝트가 초래하는 변화에 대해 정도의 차이가 있을 뿐 변화를 싫어하는 개인이나 그룹들이 있다. 예를 들어 정보시스템을 구축하는 프로젝트는 프로세스 변화를 포함한다. 프로세스 개선과 관련된 사용자들은 기존의 익숙한 프로세스를 버리고 새로운 프로세스를 적용해야 하기 때문에 불편을 느낀다. 장기적으로 정보시스템이 조직에게 큰 도움을 준다고 해도 변화를 처음 겪는 시점에서는 장점보다는 단점이 돋보인다. 프로세스 개선 결과로 업무량이 늘어나는 개인이나 그룹들은 불편을 넘어 피해를 볼 수 있다. 새로운 상품을 개발하는 프로젝트는 고객 입장의 변화뿐만 아니라 운영부서의 변화도 수반한다.
변화의 정도가 많은 프로젝트일수록 조직의 변화관리에 실패하면 프로젝트가 성공하기 힘들다. SAP사의 ERP(Enterprise Resource Planning, 전사적 자원관리) 프로젝트 적용이 대표적인 예이다. ERP 프로젝트를 할 때 패키지 프로세스에 조직의 프로세스를 맞추느냐, 조직의 프로세스에 맞게 패키지를 개선할 것인가는 항상 큰 이슈이다. 어떤 경우이든 프로젝트 수행에 따라 불편을 겪는 개인이나 그룹은 다수 발생한다. 프로젝트 변화관리는 이해관계자의 참여관리 관점에서 파악할 수 있다.
② 변화에 대한 체계적인 접근방식은 개인, 그룹 및 조직이 현재 상태에서 미래 지향적 상태로 전환하는 데 도움이 된다
변화를 촉발하는 상황 변화는 조직 내부에서 생길 수도 있고, 조직 외부에서 생길 수도 있다. 상황 변화에 대응하는 변화의 동기는 조직의 생존일 수도 있고, 보다 나은 기회를 잡기 위한 것일 수도 있다. 어떤 유형의 변화이든 변화에 영향을 받는 이해관계자들의 공감은 프로젝트 목표 달성을 위한 필요조건이다. 그러나 어떤 이해관계자 또는 그룹은 변화에 적극적으로 반대할 수 있다. 효과적인 변화관리는 강제적인 힘을 구사하는 것보다 개인이나 그룹들에게 변화의 필요성을 논리적으로 설명하고 동기부여를 하는 것이 좋다. 예를 들어 전사적으로 애자일을 적용하는 것도 마찬가지이다. 경영층의 지시로 탑 다운 방식으로 추진하는 변화관리는 단기간에 성공하는 것처럼 보일 수 있지만 장기적으로는 실패하기 쉽다.
이해관계자들이 논리적으로는 변화의 필요성에 공감해도 실제 변화에 직면하면 마음이 달라질 수 있다. 변화에 따른 조직원들의 저항, 피로감을 최소화할 수 있는 대책을 수립해야 한다. 예를 들어 변화관리를 추진하기 전에 변화 추진에 대한 직원의 의견을 수렴하거나, 일부 조직을 대상으로 파일럿으로 변화 프로그램을 운영하여 문제점을 사전에 파악하고, 조직원들의 공감대를 높이는 것도 방안이 된다. 프로젝트 수행 전반에 걸쳐 변화에 대한 조직원들의 인식, 애로사항을 모니터링하여 변화의 이점을 전달해야 한다.
또 변화를 적용한 후 변화 이전 상태로 원복 하는 것을 막기 위해서는 변화 적용 이후에도 지속적인 변화관리가 필요하다. 변화관리를 추진하는 전 단계에 걸쳐 변화를 수용하는 조직원들의 불편사항을 잘 청취하고 해결하는 것이 중요하다.
③ 짧은 시간 내에 너무 많은 변화를 시도하면 변화에 대한 피로감이 저항으로 이어질 수 있다.
변화를 추진할 때는 조직원들의 변화에 대한 태도, 변화를 위한 비용, 변화의 필요성 등을 종합적으로 고려하여 변화의 속도를 결정해야 한다. 짧은 기간 내에 경영층 지시로 밀어붙이기 식의 변화를 추진하는 것은 조직 내에 변화에 대한 저항이나 반감이 응축되어 어느 순간 폭발할 수도 있다. 열 명이 열 걸음 움직이는 변화는 쉽지 않다. 열 명이 한걸음 움직이거나 한 명이 열 걸음을 움직이는 변화가 실패의 가능성이 낮다. 열 명이 열 걸음 움직이는 변화를 추진하기 위해서는 최고 경영장의 적극적인 지원 아래 치밀하게 준비하고 끈질기게 추진해야 한다.
