42. SW 상품기획시 유의사항
성공적인 소프트웨어 신상품 개발가이드
훌륭한 상품기획서는 많은 시행착오를 통해 완성된다. 이번 섹션에서는 상품기획서가 갖추어야 할 논리, 신상품 기획과 기존상품 개선을 위한 기획의 차이, 고객가치 학습의 고려한 상품기획, 활용도 낮은 상품기획의 최소화를 설명한다.
1) 상품기획서의 논리 명확화
상품관리자는 신상품기획 시 수집한 데이터를 활용하여 의사결정을 내리고 수익성을 추정한다. 상품관리자가 의사결정을 내리고 수익성을 추정하는 과정에서 상품관리자는 불확실한 정보에 대한 ‘가정’을 해야 한다. 상품관리자의 가정은 신상품 개발과 출시후 불확실성에 대한 태도 또는 논리를 담고 있다. 따라서 동일한 데이터를 활용해도 상품관리자에 따라 상품기획은 달라진다. 상품기획서의 논리적 타당성은 정확한 데이터의 사용여부와 불확실성에 대한 가정의 적정성이 결정한다. 상품기획서는 기업이 결정하는 영역과 고객이 결정하는 영역으로 나누어진다. 두가지 영역에 대해 상품기획 논리를 평가하는 기준은 다음과 같다.
- 판매자가 결정하는 상품컨셉, 광고, 가격, 출시시점 등에 대한 논리
상품기획 시 활용하는 데이터는 객관적인 사실이지만(데이터의 사실여부는 사전에 확인해야 한다), 데이터를 분석하여 의사결정 하는 논리는 사람에 따라 달라질 수 있다. 예를 들어 고객 VOC는 사실에 해당하는 원시 데이터(raw data)이지만 이를 분석하여 상품기능을 정의하는 것은 상품관리자의 논리이다. 가격을 결정하는 논리도 마찬가지이다. 경쟁사 대비 성능비교, 경쟁사 상품의 가격은 사실이지만 상품관리자의 가격책정 논리는 주관적이다. 따라서 상품관리자는 아래 질문에 대해 어떤 논리를 가지고 의사결정 했는지 분명하게 설명해야 이해관계자들의 생산적인 토의를 유도 할 수 있다.
• 왜 OO고객군을 선정하였는가 ?
• 왜 OO 기능을 개발하고자 하는가 ?
• 왜 OO시점에 출시하고자 하는가 ?
• 왜 OO와 같은 온/오프 광고를 하는가 ?
• 왜 OO의 채널을 활용하고자 하는가 ?
• 왜 상품의 가격정책을 OO으로 하고자 하는가 ?
• 왜 상품개발비가 OO인가 ?
- 고객이 결정하는 기간별 매출규모에 대한 논리
상품컨셉, 가격, 출시시점은 기업이 의사결정 할 수 있지만, 매출은 고객의 결정사항이다. 매출은 상품관리자의 왜곡이 많은 영역이다. 사업성 분석을 위해 중요하지 않은 백데이터(주로 시장규모)를 많이 확보하는 것보다 매출추정에 대한 논리 또는 모델을 잘 정의하는 것이 중요하다. 수학적이고 완성도가 높지만 틀린 가정보다(예:시장규모 * 예상 시장점유율 * 성장율에서 시장점유율에 대한 가정), 완성도는 낮아 보이지만 실제와 가까운 가정(예: 테스트 시장의 판매 데이터 활용한 점유율)이 더 정확할 수 있다.
2) 신상품 기획과 기존상품 개선 기획의 차별화
특정기업에서 다룬적이 없는 신상품을 출시하는 것과 기존에 출시한 상품을 개선하는 것은 상품기획 관점에서 많은 차이가 있다. 기존에 출시한 상품을 개선할때에는 고객군, 고객가치, 채널, 마케팅 전략, 경쟁사 분석, 가격정책 등에 대한 추가분석이 불필요한 경우가 많다. 물론 스마트폰이나 윈도우처럼 업그레이드 규모가 큰 경우에는 고객가치, 채널, 마케팅 전략, 경쟁사 분석, 가격 등을 새롭게 분석해야 할 수도 있다. 그러나 기 출시된 상품의 작은 개선을 위한 상품기획은 고려할 항목이 대폭 줄어든다. 개선하고자 하는 기능에 대한 고객 VOC가 명확한지, 개발계획은 적정한지 등을 중심으로 분석하고 필요시 영업지원, 기술지원 문서의 버전업을 수행하면 된다. 신규 상품 개발, 기존상품의 큰 개선, 기존상품의 작은 개선의 세가지 유형별로 상품기획시 고려할 사항을 정리하면 아래 표와 같다.
기존상품 개선 시 유의할 사항은 다음과 같다.
- 기존상품의 개선은 기능추가만을 의미하는 것은 아니다.
유지보수를 위한 고정 개발인력이 있는 경우 그 사람들을 놀리지 않기 위해 중요도 낮은 개발물량을 발굴하는 경우가 많다. 기능추가가 곧 상품개선이라는 생각에서 벗어나야 한다. 신중하지 않은 기능추가는 상황을 더 나쁘게 만들 때가 많다. 예를 들어 영업대표가 “다음달까지 00기능을 추가하면 00고객과 계약을 할 수 있습니다.” 라고 해서 00기능을 추가했는데, 00기능 추가로 상품기능이 복잡해져 사용자 불편을 초래할 수 있다. 게다가 계약까지 취소되면 최악이다. 상품 개선은 기존 기능을 통합하여 단순화 하거나, 디자인을 바꾸거나, 기존기능을 삭제하는 것도 포함한다. 특정 고객의 설문결과 또는 포커스 그룹의 VOC를 액면 그대로 수용하여 기능추가만 추구하는 함정에 빠지지 말아야 한다.
- 기능 업그레이드는 신중하게 하라 (이하는 <인스파이드,2012> 내용 요약>
사용자 학대(user abuse)는 사용자가 반기지 않는 변경버전을 쏟아내며 쓸데없이 그리고 무심코 사용자를 혹사시키는 행위를 말한다. 예를 들어 모바일 앱이나 윈도우는 사용자가 변경을 기다리고 있지 않은 상태에서 업데이트 메시지를 받는다. 필자가 스마트 폰에서 음악을 들을 때 사용하는 유료 앱이 있었는데, 버전업을 하면서 필자가 그 앱을 돈을 주고 구매한 기능이 없어졌을 때 정말 당혹스러웠다. (그 기능은 음악 파일을 PC처럼 폴더구조로 검색하고 들을 수 있는 기능이었다)
사용자가 원하지 않는 기능개선의 예는 다음과 같다.
• 사용자는 현 버전에 대해 만족 한 상태로 더 이상의 기능추가를 바라지 않는다.
• 사용자가 변경버전을 배울 시간이 없는데, 강제로 신규버전을 사용해야 한다.
• 새로운 변경버전이 이전 버전과 호환되지 않을 수도 있다.
• 새로운 변경버전이 동작하기는 하지만 필요한 것 같지 않다.
일괄 업그레이드의 문제점을 보완하기 위해 특정지역 또는 특정고객을 대상으로 시범적용을 통해 문제점을 보완 후 일괄 업그레이드를 하는 방식을 생각해 볼 수 있다. 상품개발 기업에서 일정기간 동안 충분한 베타테스트를 수행하는 것도 방법이다.
- 기존상품 개선 시 내부검토는 최소화 한다.
기존상품 개선은 유지보수와 유사하기에 상품기획을 위한 문서작성과 관리부서의 타당성 검토를 최소화하는 것이 바람직하다. 상품기획시 많은 노력을 필요로 하는 투자타당성 분석도 해당년도 손익 목표관리로 대신하는 것도 방법이 된다.
- 상품 로드맵 유지관리에 유의해야 한다.
상품로드맵은 ‘00시기에 00기능을 릴리즈 하겠다는 상품관리자의 커미트먼트’이다. B2B사업의 경우 상품로드맵은 채널, 영업과 공유하고 그 결과 주요 고객에게도 공유된다. 로드맵에 포함된 내용을 변경하려면 여러 사람들을 설득해야 하는 경우가 많기에 로드맵 확정시 다음에 유의해야 한다.
• 시장에서 검증되지 않은 아이디어나 유행을 따라하지 마라
시장트렌드(예:2019년의 AI, 빅데이터, 4차 산업혁명)를 쫓아가는 기능추가를 함부로 약속해서는 안 된다. 남들이 한다고 따라 하기 식으로 상품기능을 추가하다 보면 기술부채(technical debt)만 커지게 된다. 예를 들어 많은 기업들이 챗봇을 적용한다고 어슬픈 챗봇을 적용하면 고객의 불만만 높아질 뿐이다. (보고싶지 않은 챗봇을 닫지도 못하게 만들는 앱은 정말 최악이다.) 고객이탈 사유, 기존 고객의 불만, 구매를 주저하는 고객의 VOC등을 분석하여 기존 상품의 개선사항을 찾아야 한다. 고객 VOC의 우선순위에 대한 확신이 서지 않는 경우에는 주요 고객(매출비중 또는 매출성장)의 VOC부터 반영하는 것도 방법이 된다.
• 먼 미래의 로드맵에 상세한 기능을 약속하지 않는다.
1년 이상의 먼 미래에 제공할 기능에 대한 상세한 기능약속은 신중하게 한다. 소프트웨어 시장에서 1년이면 매우 먼 미래이다. 전략적인 방향은 고민 해야 하지만, 세부적인 기능을 약속하면 그만큼 변경 가능성이 높다. 3개월, 6개월, 9개월, 12개월을 기준으로 로드맵에 상품개선 계획의 상세화 수준을 다르게 표현하는 것도 방안이 된다.
• 로드맵 변경내용은 공유한다.
조직마다 로드맵을 공유하는 방식은 다를 수 있지만, 이해관계자를 대상으로 변경내용을 실시간 공유하는 체계를 갖추어야 한다.
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