44. 파괴적 혁신을 고려한 상품기획
성공적인 소프트웨어 신상품 개발가이드
파괴적 혁신(disruptive innovation)은 1995년 하바드 비즈니스 리뷰에 소개된 이후 혁신상품을 설명할 때 자주 인용되는 단어이다. 너무 유행하는 단어라 ‘혁신적’이라는 의미로 ‘파괴적’이라는 말이 잘못 사용하는 경우도 자주 볼 수 있다.
1) 파괴적 혁신의 개념
파괴적 혁신은 경영전략에 가까운 개념이지만 ‘과잉충족 또는 미충족 요구사항’은 상품관리자가 알아야 할 중요한 개념이다.
파괴적 혁신은 ‘과잉충족’ 또는 ‘미충족(비소비)’의 문제를 해결하는 과정에서 발생한다. 과잉충족에 대해서는 품질은 나쁘지만 매우 싼 가격으로 하부시장을 개척하여 성공시에 상부시장의 고객을 잠식하며, 비소비에 대해선 기존에 없던 새로운 시장을 개척하는 방식으로 파괴적 혁신이 발생한다.
- 과잉충족
2007년 아이폰이 출시된 이후 스마트폰 생산회사는 거의 매년 신상품을 출시한다. 출시 이후 스마트폰 생산회사들은 높은 수준의 품질(예: 더 선명한 화질, 더 빠른 속도)을 요구하는 고객의 VOC에 대응하기 위해 지속적인 제품혁신을 추구하고 있다. 이러한 혁신을 존속적 혁신(sustainable innovation)이라 한다. 초기엔 카메라 화질, 통화 품질, 처리속도 등에 대해 매년 혁신적인 발전을 했고 이로 인한 가격인상을 고객들이 수긍했다. 그러나 일정기간이 경과한 뒤부터 성능개선 대비 가격인상에 대해 효용을 느끼지 못하는 고객 즉 과잉충족된 고객이 증가하기 시작한다.
5G 스마트 폰이 출시되면서 기존 LTE로 충분히 만족하던 고객이 대표적인 예이다(속도만의 문제가 아니라 5G기반으로 고객이 원하는 신규 기능을 제공한다면 달라질 수 있다). 기업은 지속적인 혁신을 위해 투자비용을 늘리지만 과잉충족된 고객이 지갑을 닫으면서 매출은 줄어들고 그 결과 수익성이 악화 될 수 있다. 시장을 지배하던 노키아, 모토롤라의 상품관리자가 고객 VOC에 근거해 지속적인 성능향상에 집중하여 고가의 핸드폰을 개발했던 것은 과잉충족 상품개발의 대표적인 예이다. 지금 이순간에 어떤 산업, 어떤 제품이 유사한 위기에 있는지는 시간이 흐른 뒤 알 수 있다.
대부분의 상품은 상품사용 목적이나 유형에 따라 다양한 고객군이 있다. 스마트 폰도 여러 고객군이 있으며 과잉충족을 느끼는 고객군과 , 지속적인 성능향상을 요구하는 고객군도 있다.
과잉충족은 가격인상이 있을 때 발생한다. 가격인상 없는 성능향상을 마다할 고객은 없다.
과잉충족 되는 고객군이 증가할 때 이들을 타케팅하여 현 시장 상품의 성능에 미치지 못하는 로우엔드(low end) 상품을 도입해 기존 시장을 파괴하고 새로운 시장을 창출하는 것은 파괴적 혁신이다. 파괴적 혁신이 가능한 이유는 기존기업의 지속적인 성능혁신과 가격인상에 피로감을 느낀 고객들이 더 싼 가격에 쓸만한 제품을 찾기 시작하며 이것이 신규 진입기업들에게 기회를 제공하기 때문이다. 기존기업은 로우엔드에서 엉성한 품질로 저가로 진입하는 신규기업에 대응할 필요를 느끼지 못해 그냥 두는 경우가 대부분이다.
예를 들어 샤오미도 2012년 MI 1을 출시할 때엔 품질이 열악했지만 지속적인 품질향상과 저가 정책으로 인도에서는 삼성전자와 1,2위를 다툴 정도로 성장하였다. 샤오미는 가격 경쟁력 유지를 위해 하드웨어 마진율을 5%이하로 하고, 오프라인 매장이 없으며, TV 광고를 하지 않고, 심지어 포장지도 골판지로 하면서도 선두업체와의 성능격차는 점차 줄여 나가고 있다. 파괴적 혁신의 상품은 초기에는 저 품질 때문에 고객창출에 한계가 있지만 품질을 향상시키면서 시장의 하부에서 점점 시장의 상부로 올라와 기존기업의 시장을 잠식한다.
샤오미가 현재 타켓팅하는 하부시장을 넘어 상부시장을 어디까지 잠식할지는 모르지만, 높은 가격에 과잉 충족된 고객을 상대로 파괴적 전략을 펼치는 것은 분명해 보인다. 참고로 샤오미의 스마트 폰의 2019년 1사분기 시장점유율은 4위이다. 신문기사의 제목도 ‘추락하는 고가 아이폰…치고 올라오는 中 가성비폰’와 같이 파괴적 혁신의 전형을 설명한다. 과잉충족된 고객을 공략하여 하부시장에서 상부시장으로 진입하는 파괴적 혁신의 모델을 그림으로 요약하면 아래와 같다.
파괴적 혁신 모델, 하버드 비즈니스 리뷰 2015, 12월호- 비 소비
수요는 있지만 공급이 없어 소비를 못하는 상태를 ‘비 소비’라 하며 과잉충족의 반대인 미 충족의 상태이다. 비 소비가 발생하는 원인은 다음과 같다.
- 기술제약요인 : 생산기술이 없어 소비하지 못함. (예: 임플란트가 없던 시절)
- 부와 관련된 제약요인 : 20세기 초반 자동차와 같이 돈이 없는 경우. 구매력이 낮은 하위계층의 구매 제약
- 접근성 제약요인 : 상품이나 서비스가 특정 공간, 특정 상황에서만 접근 가능한경우(예: 집에서만 전화하던 시절)
- 시간 제약요인 : 시간이 없어 소비 하지 않음(예: 신문 읽을 시간 부족)
파괴적 혁신과 존속적 혁신을 정리하면 아래 표와 같다.
2) 파괴적 혁신을 고려한 상품기획
① 과잉충족에 대한 대응
상품관리자는 많은 사람들이 외면하는 더 나은 기능(과잉충족 기능)보다 기능향상에 몰입하느라 등한시 하기 쉬웠던 단순함과 편리함에 관심을 가져야 한다. 그러기 위해서는 상품 요구사항의 과잉충족 여부를 판단 할 수 있어야 한다. 과잉충족에 대응하기 위해 유의할 사항은 다음과 같다.
- 최상위 고객의 VOC에 올인하지 않는다.
스마트 폰의 경우 더 선명한 화질, 더 빠른 속도를 요구하고 그에 대해 기꺼이 지갑을 열려는 고객이 분명 존재한다. 그러나 그 고객군이 전체 고객의 10% 미만인데 그 고객군의 의견만 반영하면 나머지 90% 고객의 요구사항은 가격대비 과잉충족 되고 고객 이탈이 발생한다. 고객관점의 상품혁신 없이 신상품을 출시하는 상황이 지속되면 파괴적 혁신의 희생양이 되기 쉽다.
- 고객 세분화 방식을 바꾼다.
인구 통계학적 기준에 따라 고객을 세분화 하면 고객의 니즈를 파악하기 힘들다. 상품의 활용하는 목적에 따라 고객을 세분화하면 과잉충족되는 고객군을 더 쉽게 파악할 수 있다.
- 적정수준의 품질을 파악한다.
적정수준의 품질을 고민해야 한다. 통화품질을 높이자고 10M 밖의 소리를 듣거나, 사람 목소리만 걸러내는 신기술에 막대한 투자를 할 필요가 없다. 데이터 전송속도를 높이자고 1초에 영화 100편을 다운받는 속도에 대해 고객이 얼마의 대가를 지급할까? 예를 들어 인슐린은 소와 돼지의 췌장으로 만드는데 인간의 인슐린과는 1%는 약간의 거부반응이 있었다. 이 문제를 해결하고자 ‘일리 릴리’ 회사는 10억 달러를 투자해 금액은 다른 제품보다 25%를 높게 책정했지만, 시장의 반응은 별로 였다. 치료가 아닌 몸 상태 유지를 위한 약품에 그 같은 성능은 과잉충족이었던 것이다. 반대로 덴마크의 ‘노보 노디스크’회사는 인슐린을 펜 형태로 편리하게 주입할 수 있는 상품을 개발 했는데 다른 인슐린 상품보다 30% 비싸도 세계시장 점유율을 높일 수 있었다.
- 과잉충족 고객과 더 많은 기능을 요구하는 고객은 함께 존재한다.
동일한 상품에 대해 성능을 더 향상시켜 달라는 고객도 있고, 더 이상의 성능은아무런 의미가 없으며 가격을 인상할 경우 상품을 구매하지 않을 것이라는 고객도 동시에 존재한다. 성능을 향상시켜달라는 고객의 요구사항은 정답이 있지만, 과잉충족된 고객에 대해서는 답이 없다. 상품개선을 중단할 수 도 없고 성능향상 외 개선사항이 보이지 않고 경쟁에서 밀릴 것 같은 두려움에 성능향상을 요구하는 고객의 편에 선다. 이를 예방하기 위해서는 상품관리자와 경영층의 현명하고 신중한 판단이 필요하다.
- 가격인상에 대해 직접 고객의 의견을 듣는다.
직접 고객을 대면하고 00기능을 추가하고 가격을 0%로 인상한다고 할 때 그 제품을 구매하겠는지 직접 물어본다. 같은 질문도 저희 회사 상품에 과잉충족 되셨습니까? 라고 물어봐서는 안된다.
- 마진, 점유율을 분석한다.
총마진 향상은 저가 상품 매출이 줄어드는 것에 기인한다. 엔디 그로브는 “오늘 저가 소비자층을 잃는다면 내일은 고가 소비자층을 잃을 것이다.”고 했다. 회사가 중요하게 생각하는 성능에서 뒤떨어진 상품을 내놓는 회사에게 점유율이 밀리는 것은 과잉충족의 신호로 분석 할 수 있다.
- 신상품의 실적을 분석한다.
성능향상에 집중한 신상품을 출시한 이후 고객들의 리뷰가 나쁘고 판매실적이 미흡하다면 과잉충족된 상황일 가능성이 높다.
② 비 소비에 대한 대응
- 복잡한 것을 단순하게 만든다.
비소비 고객을 유인하기 위해서는 간단하고, 편리하고, 싼 상품을 개발해야 한다. 이건 모든 상품에 공통적으로 적용되지만 비 소비 고객에겐 특히 중요하다
- 주류의 걱정과 반대에 흔들리지 않는다.
전문가들이 볼 때에는 새로운 용도의 상품이 조잡하게 보일 수 있다. 가정용 심폐소생기도 구급 전문가들의 혹평을 받았지만, 가정에 두고 사용하기에는 무난했다. 전문가들이 도착하기 전 시간이라도 벌어주면 그 기능을 다 한 것이다.
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