6 신상품 개발의 성공 및 실패요인
성공적인 소프트웨어 신상품 개발 가이드
1) 신상품 개발의 성공요인
상품관리자에게 출시할(출시된) 상품은 자기자식과 같은 존재다. 부모가 자식의 성공을 위해 헌신하듯이 상품관리자도 상품의 성공을 위해 많은 노력을 기울인다. 상품관리자들은 조직내 유관부서와 협업하여 적기에 품질 좋은 상품을 출시하고 싶어하지만, 조직의 환경과 제약조건이 모두 다르기 때문에 구체적으로 무엇을 해야 하는지 막막한 경우가 많다.
성공적인 신상품을 상품관리자 혼자 만들 수 없다. 신상품의 성공은 조직의 구조, 조직의 문화, 경영층의 역량, 시장의 상황(행운) 등 복합 요인의 결과이다. 신상품 개발에 적합하지 않는 조직구조나 조직문화를 가진 기업에 속한 상품관리자가 신상품 성공을 위해 할 수 있는 것은 제한적일 수 있다.
그럼에도 불구하고 신상품 성공의 가능성을 1%라도 높일 수 있는 활동을 하는 것이 상품관리자의 역할이다. 아래 신상품 개발의 성공요인들은 현실과는 거리가 먼 교과서에 있는 이야기처럼 보일 수 있다.
큰 성공은 쉽지 않지만 작은 성공 또는 실패하지 않기 위해서는 아래 신상품 개발의 성공 요인중 몇 가지라도 실행 할 수 있으면 큰 도움이 된다. 성공한 모든 신상품은 고객이 원하는 ‘가치’를 제공했다. 기업이 고객에게 제공하는 가치는 기술혁신에 기반하거나 비즈니스 모델 혁신에 기반할 수도 있다. 고객에게 제공하는 가치가 크면 경쟁사 대비 가격이 조금 비싸도, 조금 늦게 출시되어도 성공 할 수 있다. 신상품 성공요인은 고객에게 제공하는 가치를 중심에 두고 어떻게 하면 그러한 가치를 보다 싸고, 빠르게 제공할 것인가와 관련되어 있다.
신상품 성공요인에 관한 대표적 전문가인 로버트 쿠퍼는 <신상품 개발 바이블, 2016>에서 신상품 개발의 7가지 결정적 성공 동인을 다음과 같이 정리했다.
• 독특하고 우수한 상품 : 독특한 효익(benefit)과 설득력 있는 가치제안을 하는 차별화된 상품
• 고객의 목소리(VOC) 중시 : 시장중심, 고객중심의 신상품 개발과정 구축
• 프로젝트 사전 조사 : 상품개발을 착수하기 전 철저한 실사는 성공의 열쇠
• 명확한 상품/프로젝트 정의 : 범위추가와 불안정한 사양 최소화
• 시제품을 활용한 고객 검토 : 만들고 시험하고 피드백 받고 수정하는 나선형 개발
• 적절한 출시 준비 : 철저한 마케팅 계획은 출시의 심장
• 속도가 생명 : 실행품질의 희생이 없는 개발 프로젝트 가속화
쿠퍼는 신상품 개발프로세스를 중심으로 성공요인을 정의했는데 <신상품 마케팅, 2019>은 신상품 성공요인을 기업경영 환경의 관점에서 다음과 같이 정리했다.
• 소비자 관련 요인: 고객니즈 부합, 고객가치 창출, 가격 대비 높은 효용 제공
• 기술 관련 요인 : 모방하기 힘든 독점적 기술 보유
• 시장환경 관련 요인 : 성장 잠재력(시장 규모, 상품수명주기), 경쟁 상황
• 기업 내부 조건 : 부서간 협업, 기술적 역량, 최고경영층 지원
• 신상품 개발 프로세스 준수 : 성공확률이 세 배 정도 차이남
• 출시 타이밍 : 너무 늦어도 빨라도 안됨 (맥도날드도 1970년대 한국시장 진출 실패)
신상품 성공요인에 대한 여러 학자들의 이론을 정리하면 아래 표와 같다.
신상품 성공요인에 대한 분석 <신상품 마케팅, 2019>에서 재인용<카카오 이야기, 2016>에서는 카카오톡의 성공요인을 아래 SPORTS로 요약했다.
• Speed(속도): 빠른 몸집으로 황금 타이밍을 잡아라
• Platform: 이용자와 파트너사를 동시에 움직여라
• Open(개방): 오늘의 1달러를 참으면 내일의 잭팟이 터진다.
• Reliable(믿을 수 있는): 적자가 나도 품질을 놓치지 말라
• Target(맟춤): 단톡방과 캐릭터로 한국인 취향에 적중하다.
• Sympathy(공감): 고객이 쓰는 서비스는 고객의견으로 만든다
신상품의 성공비율을 자주 이야기 하는데 다음을 명확히 해야 한다.
- 평가 대상(분모)
신상품 개발의 어떤 프로세스를 대상으로 신상품 성공을 평가할 것인가에 따라 성공률이 달라진다. 최종 출시된 상품을 기준으로 평가하면 성공률이 높아질 것이고, 심사를 통과한 아이디어를 기준으로 평가하면 성공률이 낮아질 것이다.
- 성공의 기준
‘일정기간 내 목표 수익성 달성’을 성공으로 볼 수 있고, 영업이익을 창출하면 성공이라 볼 수도 있다. 경우에 따라서는 적자가 나도 목표 시장점유율을 달성하면 성공이라 볼 수 있다. 성공을 단순히 Y, N 으로 평가하는 것은 기업에서 큰 의미가 없다. 기업에서 중요한 것은 성공(또는 실패)의 정도이다.
- 상품계열(product line)을 고려
특정 상품의 목표는 달성했어도 상품 자기잠식(cannibalization)으로 인해 계열에 속한 다른 상품의 수익이 줄어들어 상품계열 전체 수익이 줄어들면 해당 상품을 성공으로 평가하지 않을 수 있다. 필립 코틀러는 신상품 성공을 ‘기술적 성공 X 상용화 성공 X 수익화 성공’으로 구분하여 세 가지 모두 성공할 확률을 24%로 제시하고 있다. (0.5 X 0.65 X 0.74 = 0.24) 신상품 개발에 착수한 프로젝트를 기준으로 했을 때 일정 기간내 수익성을 확보하는 상품이 1/4 정도라고 기억하자.(신상품 성공률에 대한 정확한 데이터는 파악하기 힘들고 업종마다 다르다) 실리콘밸리의 스타트업 성공율이 1% 수준으로 알려져 있는데, 24%와의 차이는 스타트업 시기를 견뎌낸 기존 기업의 역량의 차이로 이해할 수 있다.
2) 신상품 성공을 이끄는 행운의 관리방안
IBM이 마이크로소프트사에게 PC 운영체계(MS-DOS) 개발을 의뢰하지 않고 직접 개발했더라면 오늘날의 IBM이 있었을까 ? 스마트폰이 없었다면 오늘 날의 페이스 북이 있었을까 ? <카오스멍키, 2017>는 스타트업의 성공에 필요한 기적에 대해 다음과 같이 강조한다.
스타트업이 성공하려면 기적이 일어나야 한다. 일어나야 하는 기적의 수도 정해져 있다. 에어비엔비의 경우 남는 방과 주말 별장에 생면부지인 남을 들여 놓도록 사람들을 설득하는데 성공했다. 그건 사용자 행동의 차원에서 일어난 기적이다. 구글은 그때까지 존재했던 어느 검색엔진보다 기하급수적으로 나은 검색서비스를 만들었다. 그건 기술적 차원의 기적이었다. 슬랙은 사람들이 친구들과 대화하듯 일을 할 수 있도록 이끌었다. 사업상 작업흐름 차원의 기적이 일어난 것이다.
샤오미의 레이쥔 회장도 "돼지도 태풍을 만나면 날 수 있다"며 운의 중요성을 강조했다.
큰 성공을 위해서는 운이 필요하지만 모든 사람들이 운을 만나 성공하는 것은 아니다. 운을 성공으로 연결하기 위해서는 역량도 필요하다. 이것이 ‘행운의 수익률’이다. 신상품의 성공 가능성을 높이기 위한 활동들을 지속적으로 수행할 때 ‘행운의 수익률’을 높일 수 있다.
<위대한 기업의 선택, 2012>에서는 행운을 관리하기 위한 네 가지 핵심을 다음과 같이 정리하고 있다.
첫째, 행운이나 불운이 왔을때 알아 챌 수 있게 '줌 아웃'하는 능력을 키워야 한다.
둘째, 운에 따라 계획의 수정여부를 판단할 수 있는 지혜를 개발해야 한다.
셋째, 피할 수 없는 불운이 닥쳤을 때 견딜 수 있도록 충분히 대비해야 한다. 넷째, 행운이나 불운이 왔을때 운수익율이 플러스여야 한다. 운 자체는 전략이 아니지만 플러스 운 수익율을 올리는 것은 전략이다.
3) 신상품 개발의 실패원인
톨스토이는 “행복한 가정은 모두 엇비슷하지만, 불행한 가정은 불행한 이유가 제각기 다르다.”고 했다. 이를 신상품 개발에 비유하면, 신상품 성공의 요인은 모두 엇비슷하지만, 신상품 실패의 원인은 제각기 다르다는 것이다.
신상품 개발을 성공하기 위해서는 앞서 설명한 성공요인들을 어느 정도 갖추어야 하지만, 그 중에 하나라도 안되면 실패할 수 있다. 따라서 신상품 실패원인은 신상품 성공요인의 반대인 경우가 많다. 로버트 쿠퍼의 신상품 성공요인을 뒤집어본 실패원인은 다음과 같다.
• 기존상품을 모방하거나 지루하거나 싫증나거나 평범한 신상품
• 약한 전반부의 해결 (부실한 시장분석, 기술평가, 재무분석)
• 상품개발 관련 가정은 많은데 확실한 정보는 부족
• 고객이나 사용자에 대한 정보와 통찰 부족
• 불안정한 상품사양과 프로젝트 개발범위 증가
• 제 기능을 발휘하지 못하는 프로젝트 팀과 부서간 장벽
• 동시에 너무 많은 신상품 개발 프로젝트를 수행
스타트업이 창업에 실패하는 원인은 신상품 개발의 실패원인 분석시 참조할 가치가 높다.
아래 내용은 <어느 창업가의 고백, 2018>에 있는 창업 실패원인중 일부를 발췌한 것이다.
• 고작 100명에게 물어보고 90%가 긍정적이라고 생각했기 때문에
• 실제 고객의 마음속을 아직도 모르고 있기 때문에
• 내 아이디어가 지구상에 존재하지 않는다는 믿음 때문에
• 이건 하면 무조건 대박이라는 환생때문에
• 객관적 사실이 아닌 추정자체가 문제인걸 몰랐기 때문에
• 작은 목표도 없는데 큰 청사진만 그렸기 때문에
• 첫 구매자를 VIP(인터뷰 관리대상자)로 인식하지 못했기 때문에
• 공들여 만들었다 보니 흘린 땀이 아까워 방향전환을 못했기 때문에
• 한두명의 구매자가 남긴 애정어린 답변에 언젠가 가능성이 있다는 상상이 들었기 때문에
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