[그때는 맞고 지금은 틀리다] 3-1. 리더가 뭔데
"거인의 리더십"을 읽고 - Part 1
이 글은 내가 전체 임직원이 50명이 채 되지 않는 초기 스타트업의 인사 담당자이자 팀을 꾸려야 하는 신임 리더로 합류하여 2년간 300여 명이 일하며 20배 이상의 매출성장, 그 안에서 꾸준히 이익을 내는 조직으로 성장한 시기를 회고하며 과거의 나에게 현재의 내 생각을 전하는 글이다.
조직은 기하급수적으로 성장하나 사람은 선형적으로 성장한다. 나 역시 예외일 수 없이 그러했다.
하지만 더 나은 사람, 꾸준히 우상향 하는 사람이 되기 위한 걸음으로 이 글을 시작한다.
"도덕책 같지 않고 실전에서 언제든 활용할 수 있는 리더십 참고서는 없는 걸까"
성장하는 스타트업 기업에서 커리어를 쌓아가는 많은 사람들이 자의, 타의로 대기업 혹은 기성기업들에 비해 준비되지 않은 상태에서 리더(매니저)로 일할 기회가 찾아온다. 그리고 언제나처럼 높은 열정을 갖고 임해 보지만 실무자로 일할 때와는 전혀 다른 어려움과 성과를 평가하는 기준에 당황하게 된다. 그럴 때 더 좋은 매니저가 되기 위해 책도 찾아보고 선배들과도 이야기를 나눠보고 강의도 들어보며 각자 나름의 돌파구를 찾는다. 나 역시 커리어에서 아주 이른 시기 (5년 차)부터 리더로 커리어를 쌓아왔다. 준비되지 않은 기회에서 스스로의 쓰임을 다하고 나를 믿는 사람들을 실망시키지 않으려면 부단히 배우고 실행해 보고 성공과 실패를 통해 나아가야 했다. 그 과정에서 위와 같은 과정을 동일하게 밟아왔다. 그 과정에서 리더가 되고 인정받는다는 건 끝이 없는 여정을 걷는 과정이며 리더로서 정도(바른 길)에 맞게 그 역할을 다하고, 성공과 실패를 계속 오가며 구성원과 조직에 진심을 다하는 것이다.
이 책은 많은 분들이 '현인'이라 칭하는 신수정 KT 부사장님의 책이다. 커리어에서 이른 시점에 리더로 출발하여 다양한 규모의 조직에서 실전을 통해 쌓아 온 리더로서의 경험과 조언이 내게는 너무나도 와닿았다. 아직 리더로서의 가치관과 역할, 그리고 목표에 대해 충분한 내공을 쌓지 못한 현장의 수많은 리더분들의 나침반이 될 수 있는 책이다. 아래는 각 파트를 읽으며 내가 공감이 갔던 주요 내용과 내 생각들이 정리되어 있다. 이번 콘텐츠에서는 책의 첫 파트이자 리더십에 대해 근본적인 요소를 다룬 부분에 집중하려 한다.
1부. 당신은 어떤 리더가 될 것인가?
경식 생각 :
스타트업은 제품 출시와 최소 기능 제품(MVP)으로 가설 검증을 마쳐가면서 점차 PMF(Product Market Fit)을 달성해 나간다. 이와 함께 사업 확장을 위해 투자를 유치하고, 본격적으로 성장하기 위해 조직을 키워나가기 시작한다. 통상적으로 구성원이 50인이 넘어가면서 조직에는 CEO와 경영진을 제외하고 최소한 팀을 이끄는 리더들이 필요하게 된다. 그리고 대부분의 해당 규모 조직들은 아직 어떤 가치를 지향할지, 그에 연계되는 리더십의 유형은 무엇인지가 명확하지 않은 상태이다. 그러므로 리더십이 검증된 사람을 리더로 임명하기보다는 현재 단계에서 자신에게 부여된 역할과 기대 이상을 해내며 개인성과가 뛰어난 사람을 임명하는 경우가 많다. 문제는 리더가 해야 할 일, 성과를 내는 방법은 실무자 때와는 전혀 다르다는 것이다. 리더는 팀을 움직여서 팀에 부여된 목표가 달성되게 하는 사람이기 때문이다.
리더의 핵심 미션은 "구성원들의 열정과 동기를 불러일으켜 팀으로서 개인의 합 이상의 성과를 창출하게 하며 어떻게든 조직의 목표를 달성하는 것"이다. 우리가 리더십을 더욱 성장시켜야 하는 이유는 위와 같은 미션을 달성하는 데 있어 리더로서 가져야 할 태도와 마인드셋, 리더로서 가져야 할 전략은 비교적 명확하기 때문이다. 운이 좋게도 이런 준비를 충분히 거쳐 리더가 되는 사람도 있지만 우리 대부분은 그렇지 않다. 그러므로 우리는 우리만의 방식으로 스스로의 무기를 준비해야만 전쟁에서 승리할 수 있다. 그리고 커리어 포트폴리오에 탁월한 리더십을 갖춘 당신의 가치는 시간이 지날수록 높아질 것이다.
책에서 많은 배움을 준 문장들
리더십의 첫 번째 목적은 "조직으로 하여금 성과를 창출하게 하는 것"이다. "성과란 무엇인가?" 성과란 크게는 가치를 창출하는 것이다. 고객, 주주, 사회, 구성원들에게 가치를 창출하는 것이다. 어떠한 것이든 리더십은 회사가 명확히 정의한 목표에 정렬하여, 이를 이룸으로써 가치를 창출하고 변화를 만든다.
리더십은 "성과를 내는 것"만이 목적이 아니라 "지속가능한 성과를 내는 것"이다. 지속가능한 성과를 내기 위해서는 탁월한 팀을 만들어야 한다. 이는 구성원을 하나로 묶음으로써 이루어진다.
리더의 미션 3가지 중 첫 번째 목표관리 : 기업의 미션/비전/전략을 창출하거나 이에 맞추어 자신이 책임지는 조직의 목표를 정렬하여 목표와 전략을 명확히 하고 가시화한다. 즉 분명한 방향을 제시하고 이를 달성할 수 있도록 리드한다.
뛰어난 리더는 회사 전체의 목표를 자신 조직의 목표로 전환시키고 구성원들에게 역할과 책임을 분배하고 지원하여 파워풀한 팀으로서 목표를 제때 달성해 낸다. 즉 약속을 지켜내는 사람이다.
목표를 향하지 않는 열심히는 헛수고에 그칠 위험이 크다. 그러므로 리더는 먼저 해당 조직이 성취하고자 하는 결과와 목적을 분명히 해야 한다. 즉 조직이 성공한다는 것이 무엇인지를 정의해야 한다.
일 관리 : 일하고 싶은 환경, 일을 잘할 수 있는 환경을 만드는 것이다. 일이 효과적이고 효율적으로 이루어지도록 일하는 원칙을 정립하고, 자신이 책임지는 조직의 업무뿐 아니라 회의, 보고, 의사결정 등의 프로세스와 시스템을 정립하여 실행함으로써 구성원들이 마음껏 목표를 향해 일할 수 있는 환경을 만든다.
목표는 결국 구성원들이 일을 함으로써 달성된다. 열정과 동기만으로 최상의 성과를 낼 수 없다. 일에서 최상의 성과를 낼 수 있는 문화, 환경, 시스템, 교육훈련 등이 갖추어질 때 비로소 구성원들이 최상의 성과를 낼 수 있다.
사람관리 : 구성원들의 마음을 하나로 묶고 고무하여 팀의 다이내믹스를 만들어 목표를 달성한다.
사람들을 강압적으로 움직이게 하는 것은 지속가능하지 않다. 스스로 유익을 발견하고 움직일 수 있도록 도와야 한다. 이를 위해서 사람의 본질과 심리, 감정을 이해하며 구성원을 대할 필요가 있다.
팀이 승리하게 만들려면 구성원들 개개인의 역량과 능력이 훌륭해야 한다. 또한, 구성원 간 협력과 조화가 필요하다. 그러므로 리더는 한 면에서는 구성원들 개인이 자신 안의 동기를 발산하여 성장하고 스스로 역량을 극대화할 수 있도록 지원할 필요가 있다. 또 다른 면에서는 그들로 하여금 팀 플레이를 할 수 있도록 지원해야 한다. 리더의 핵심 임무는 구성원들에게 팀으로 일하는 법을 가르치는 것이다.
리더십 관점에서 10여 명 정도의 마음을 하나로 모아 최고의 팀을 만들 수 있다면 그들이 팀장이 되어도 이를 복제할 수 있다. 그래서 중요한 것은 지금 10명으로 최고의 팀을 만들어 보는 것이다.
기업문화는 창업자와 초기멤버들에 의해 결정된다고 해도 과언이 아니다. 건강한 문화가 초기에 정립되면 이후 구성원들이 증가해도 그 문화의 기반하에 확장하고 성장할 수 있다. 초기에 이런 문화가 정립되지 못하면 새로운 구성원들이 갑자기 증가하거나 외부 직장 경험 인력들이 영입되었을 때 흔들리고 혼란스럽게 된다.
중요한 것은 리더십 스타일이 아니라 비전, 실력, 진정성과 태도다. 완벽한 스타일이란 없다. 명확한 비전과 상대에 대한 진심과 신뢰에 대한 태도가 중요한 것이지 스타일이 중요한 건 아니다.
리더 역할을 처음 맡았을 때 가장 먼저 조언을 구했던 아버지, 그리고 첫 회사의 시니어분이 해주신 말씀은 정확히 똑같이 "어떤 순간에도 팀을 가장 먼저 바라보고 팀에 주어진 목표달성만 생각하기"였다. 돌이켜보면 당연하고 쉬운 말인데 실전에서 이를 제대로 실천하며 일을 하는 것은 쉽지 않다. 초창기 리더시절 때로는 팀의 목표를 위해 조급한 마음에 아직 팀원이 미숙하거나 역량이 부족한 실무 영역을 대신하여하기도 했다. 그러나 결국 이는 리더에 대한 팀원들의 의존성을 높이고 스스로의 성장의지와 동기를 줄이는 독약과도 같은 행동이었다. 반면 팀원들의 주도성을 존중한다는 방향하에 너무 급하게 많은 것들을 위임했지만 구성원들의 역량을 충분히 고려하지 못해 일이 제대로 되지 않고 책임은 내가 져야 하는 상황도 있었다. 이러한 시행착오를 겪으며 리더로서 항상 목표, 일 관리는 정말 중요한 핵심 미션이고, 특히 이를 이루는 것이 사람이기에 구성원들을 움직이는 역량이 매우 높은 수준으로 향상되어야 함을 절실히 깨달았다.
경식 생각 :
이 책에서도 리더의 핵심 미션으로 목표, 일, 사람관리 세 가지를 조언한다. 먼저 어떤 조직이든 그들이 모인 데는 결국 함께 이루고자 하는 특정 목표가 존재하게 마련이다. 리더로서 팀을 이끌면서 가장 먼저 고민하고 명료하게 정의해야 하는 것은 조직의 존재 이유, 그리고 궁극적인 목적(목표)이다. 그리고 이러한 목적이 달성된 중장기적 미래(2~3년 후)의 모습을 그려본다. 이로부터 거꾸로 이를 달성하기 위해 남은 시간 동안 달성해야 하는 목표와 핵심 전략 및 과제를 도출한다. 그리고 이러한 과정을 함께 걸으며 이룰 수 있는 조직의 구조를 설계하고 팀을 구성하는 것이다. 물론 변화무쌍한 환경변화로 인해 이러한 목표와 전략은 실행해 나가는 과정에서 언제든 바뀔 수 있다. 그러므로 너무 완벽함에 집착할 필요는 없다. 결국 가설일 뿐이다. 일단 정해졌다면 팀이 그것만을 바라보며 강력한 추진(실행)력을 갖고 움직이는 것이 팀의 성패를 좌우한다고 생각한다.
그리고 세워진 목표와 전략과제는 실행방안으로 세분화되어 팀의 구성원들에게 분배되어야 한다. 특히 모든 업무에 책임자와 그 기한이 분명해야 하고 이는 어떤 일이 있더라도 일단 지키는 문화를 팀에 구축하는 것이 매우 중요하다. 리더는 자신이 맡은 조직에서 구성원들이 가장 효과적으로 일하며 최상의 효율을 만들어낼 수 있도록 필요한 업무 방식, 인프라를 설계하고 내재화하는 데 노력해야 한다. 내가 전 회사에서 팀을 만들어 가는 과정에서 스스로 좀 더 탁월한 수준으로 고도화하지 못해 아쉬운 부분이기도 하다. 구체적으로는 팀의 일하는 방식, 회의/보고 운영 방식, 의사결정 기준, 문제 해결 프로토콜, 팀 차원의 정보 축적 및 활용방안 등이다. 탁월한 성과를 내는 팀들의 업무 관련 문서와 자료들을 모아놓은 페이지(워크스페이스)를 보면 공통적으로 이러한 내용들이 이미 프로세스, 매뉴얼로 정비되어 있어 누가 와도 자기 몫 이상을 해낼 수 있는 인프라를 제공한다. 팀의 성과가 만족스럽지 못한 리더분들은 내가 맡은 팀의 일 관리체계가 어느 정도 효율화 되어있는지, 충분히 시스템화되어 있는 지를 살피며 누수가 존재하는 곳들을 빠르게 보강해 나가면 많은 개선을 경험하실 수 있을 것이다.
사실 실무자로서 이미 스스로 문제를 정의하고 해결하며 탁월한 임팩트를 만들어 냈던 분들은 기본적인 업무 역량과 시야가 뛰어나다고 할 수 있다. 그렇기에 위 두 가지 영역은 누가 가르쳐주지 않아도 자신이 실무자로서 경험했던 좋은 팀을 떠올리며 어느 정도 미션들을 달성해 나가는 경우도 많다. 문제는 그런 인재들도 사람관리 영역에서는 여지없이 어려움을 겪는다. 사실 가장 어려운 영역이라고도 생각한다. 왜냐하면 정형화되어있지 않으며, 인간이라는 존재의 보편성과 특수성(개개인) 모두에 대한 깊은 이해도와 경험을 필요로 하기 때문이다. 나 역시 동일한 어려움을 마주했었고, 여전히 학습하고 있는 영역이다. 다만 역시나 리더는 구성원 개개인에 대한 관리 역량보다 우선적으로 팀 전체를 내 의도와 목표에 맞게 움직일 수 있는 역량을 키우는 것이 더 중요하다고 본다.
구성원 개개인, 그리고 팀 전체 측면으로 나누어 볼 때, 먼저 팀 전체 측면에서 모든 팀원들에게 목표는 팀으로 달성할 때 의미가 있으며 이를 위해 팀 퍼스트는 언제나 최우선의 원칙임을 명확히 공표하는 것이 좋다. 또한 목표달성과정에서 각자가 실무를 수행하는데 자신들의 역할이 서로의 업무와 성과에 있어 어떻게 연결되어 있는지 설명한다. 그렇기에 팀플레이가 중요함을 깨달을 수 있게 해야 한다. 그리고 이를 잘 실천하는 이들을 독려하고 팀으로 만들어내는 성과를 적극적으로 칭찬하고 인정하는 것이 중요하다. 필요하다면 이를 협업하는 조직, 경영진에도 적극적으로 커뮤니케이션하여 팀원들이 인정받고 조직 전체에서도 이러한 팀 퍼스트 정신이 깃들 수 있도록 해야 한다.
구성원 개개인 측면에서는 먼저 인간적인 신뢰를 쌓는 것이 기본이다. 신뢰는 결국 예측성에서 시작하며 상호 간 예측성이 높아질수록 신뢰 역시 단단해진다. 그러므로 팀원을 존중하고 리더 본인의 취약성, 부족함, 강점을 솔직히 인정하고 표현하며, 그들의 강점과 약점, 욕망하는 가치를 파악하는 것이 기본이다. 그리고 그들이 지향하고 욕망하는 가치를 회사의 가치와 정렬할 수 있게 목표와 업무를 부여하고 지원한다. 특히 리더로서 구성원이 문제를 겪을 때는 그 원인을 적시에 파악하고 함께 고민하며 해결을 도와야 한다. 이를 위해 팀원과 주기적으로 1대 1 대화를 갖는 것은 매우 효과적이다. 리더입장에서 결국 팀의 플레이어들의 강점을 극대화하고 서로가 시너지를 낼 수 있는 구조(전술)를 만들어 낼 때 팀은 구성원 개개인 합 이상의 큰 임팩트를 내며 결국 승리하게 된다.
보통 책을 리뷰하며 내 생각을 정리할 때 한 권당 한 포스팅 정도로 요약을 할 수 있었다. 다만 이 책은 워낙 내가 배우고 느낀 내용들이 많고 앞으로 리더가 될, 이미 리더역할을 수행하며 고군분투하고 계신 많은 분들에게 더욱 자세한 경험과 생각을 공유드리고자 책의 네 파트 별로 나누어 포스팅하려 한다. 다음 포스팅에서는 리더로서 조직을 움직이는 데 필요한 것들에 대해 책의 내용과 내 생각을 공유드릴 예정이다.
