인사가 강점을 알아야 하는 이유
강점 기반 조직문화 만들기
< 강점 기반 조직문화 만들기 > 연재순서
1회 강점 혁명은 왜 아직 일어나지 않았는가?
2회 고성과 조직의 비밀
3회 인사가 강점을 알아야 하는 이유
조직에서 인사부의 역할은 조직에 맞는 우수한 인재를 채용하여 그들이 조직에 몰입하고 성장하도록 도와주는 것이다. 인사부의 이러한 역할에 ‘인재의 강점 찾기’가 더해진다면 어떨까. 상대방의 강점을 보기위해 노력한다는 것은 자기 중심적 사고에서 탈피하여 문제 중심이 아닌 해결 중심으로 대화를 이끌어 가는 결과를 낳게 된다. 결국 직원들의 자존감은 높아지고 갈등은 줄고 팀워크가 강화되어 조직의 성과 창출까지 이어지는 긍정효과를 얻게 될 것이다.
현재 좋은 회사에 다니고 있다고 생각하는 직장인 또는 과거 본인이 생각하기에 좋은 회사를 다녔다고 생각하는
직장인에게 물었다.
‘무엇이 좋은 회사라고 느끼게 했습니까?’
필자가 만난 직장인의 90% 는 ‘사람’ 또는‘ 조직문화’ 라고 답을 했다. 회사 브랜드나 제품이 좋아서 또는 미션
때문에 회사가 좋다고 말하는 직장인은 별로 없었다. 설령 브랜드 때문에 선택해도 사람이 싫으면 그 조직에 오
래 다니기 힘들다.
사람은 문화를 만들고 제품을 만든다. 사람이 마케팅을 하고 세일즈를 하며 팀워크를 다진다. 결국 ‘사람’이 답이다. 경영학의 대가들은 지속 성장이 가능한 조직을 만드는 데에는 사람만큼 중요한 요소가 없다고 이구동성으로 말한다.
<인사의 역할>
: Recruiting - Engagement - Development
회사에서 사람에 관한 전문성을 가진 부서는 인사이다. 조직 내의 인사부의 역할은 우수하면서 조직 문화에 맞는 인재를 채용(Recruiting)하고 적재적소에 배치하며, 몰입(Engagement) 시키고 성장하도록 개발(Development)하는 것이다.
Recruiting
인사의 가장 중요한 역할은 채용이다. 짐 콜린스의 ≪Good to Great≫ 에도 언급됐듯이 맞는 사람을 버스에
태우는 것만큼 중요한 것은 없다. 사실 제대로만 뽑으면 만사형통일 가능성이 높기 때문이다.
글로벌 기업에서의 채용 방식은 국내기업과는 사뭇 다르다. 우리나라에서는 지식과 스킬 그리고 스펙을 중심으
로 뽑는다. 무엇을 했었는지가 중요하기 때문에 인턴 경험, 동아리 활동, 봉사활동 그리고 창의적 결과물 등을 살펴보고 적합한지를 정한다. 때문에 취업 컨설팅 시장에 갖가지 서비스가 난무한다. 심지어 웹 사이트를 대신 만들어 주고, 특허를 딴 후 그것을 마치 구직자가 한 것처럼 위조하기도 한단다. 치열한 구직대란이 만들어낸 안타깝고 위험한 일이 아닐 수 없다.
필자가 다녔던 글로벌 기업은 재능(Talent)을 기반으로 한 채용을 실시했다. 여기에서 재능은 사전적 의미의 재능이 아니다. 갤럽이 정의한 Talent Assessment로 ‘무의식적으로 반복되는 사고·감정·행동이 생산적으로 사용할 수 있는 것이며 누구나 지니고 있는 것’을 말한다. 이렇게 생산적으로 쓰일 수 있는 재능을 파악하여 직무마다 예측 가능한지를 조사하고 질문을 연구하여 만든 것이 갤럽의 Talent Assessment이다.
왜 예측가능한 사람일까?
어떤 일을 맡겨도 어떻게 해 올 것인지가 예측 가능한 사람, 직장에서 우리는 예측 가능한 인재를 원한다. 직장에서 가장 힘든 리더는 도대체 어디서 어떻게 불똥이 날아 올지 알 수 없는 사람이며 동료 및 부하 직원 중에서 소위 ‘저 사람은 불안하고 힘들다’라고 말하는 이다. 그들은 일이 될 수도 있게 하고 안될 수도 있게 불안감을 조성하는 한다. 인사는 각각의 직무에서 (성과를 드라이브 할 수 있는) 예측 가능한 인재를 채용하고 선발하도록 결정하는 ‘매니저’를 가이드하고 논의할 수 있는 역량을 가지고 있어야 한다.
Engagement
일단 채용된 인재들을 몰입시키기 위해서는 네 가지 열쇠(Key)가 필요하다.
▲강점을 인식하고
▲기대치에 대해 명확히 소통하며
▲동기부여가 될 수 있는 요인을 찾아내어
▲성과를 창출하도록 개발하는 것이다(지난 호 ‘고성과 조직의 비밀’ 편 참고).
몰입은 감정적으로 회사와 연결되어 있으며 본인이 가장 잘하는 일을 할 기회가 있고 뚜렷한 목표와 전략이 있어서 성과를 창출할 가능성이 높은 상태를 말한다. 우리는 몰입도에 따라 세 가지로 직원을 분류한다.
몰입하는 직원(Volunteer)
비몰입하는 직원(Clock watcher)
강하게 비몰입하는 직원, 일명 썩은 사과 (Prisoner)이다.
3년마다 갤럽에서 발표하는 <Global Workforce Report>에 따르면 한국의 직장인 중 몰입하는 직원은
6%이다. 100명의 직원이 있다면 6명만이 직장에서 몰입하고 있는 것이다. 31%는 강하게 비몰입하고 있는 직원들이다. 아마 그들은 회사 대표가 신규 프로젝트를 발표할 때 그 프로젝트를 망가뜨리기 위한 방법을 적고 있을지도 모른다. 영혼 없이 책상에 앉아 있고 그냥 시키는 일만 하는 비몰입 직원이 약 59%이다. 힘든 취업난 속에 밖에서 그리도 간절히 원하는 그 자리에 앉아 있는데 말이다.
몰입하는 조직을 만들기 위해 인사가 해야 할 가장 중요한 첫 번째는 경각심(Sense of Urgency)을 불어 넣는 것이다. 그 다음은 진단하고 솔루션을 제공할 하드웨어와 소프트웨어를 살펴서 우리 조직에 맞는 툴을 제공한다. 마지막으로 끈기를 가지고 실행해야 한다. 하루 아침에 로마가 세워질 수는 없듯이 말이다.
Development
요즈음 선진기업에서는 성과관리의 성과(Rating)를 없애고 있으며 더 이상 성과관리(Management)라고 부르지 않는다. 대신 쓰는 말은 성과개발(Development)이다. Management 와 Development의 차이점은 ‘관리’가 WHAT(Outcome)을 강조하는 용어라면 ‘개발’은 HOW(Process)가 강조된 용어이다. 우리나라처럼 결과중 심적인 보수적 조직에서 ‘HOW(어떻게)’가 강조된 문화를 만드는 것은 쉬운 일이 아니다. 아마 ‘HOW’를 가장 손쉽게 풀어 놓은 것이 코칭 문화 또는 코칭 리더십 세우기일 것이다.
그러기 위해서 리더들은 바뀌어야 하며 과정을 용인해야 한다. 어떤 직원이 실수를 하면 사업에 치명적이지 않
는 한 용인하고 스스로 하도록 독려하고 이끌어야 한다. 그러나 대부분의 리더들은 답답해하며 대신하거나 혼내주고 강한 지시로 직원을 강하게 키울 수 있다고 생각한다. 하지만 그렇지 않다. 답을 말해주고 대신 처리해 주다 보면 모든 답을 리더의 입에서 찾는 수동적인 직원들만 양산하게 된다.
이러한 리더들과 매니저들에게 컨설팅하고 멘토링하는 역할을 담당하는 부서가 또한 인사이다.
필자의 이전 조직에서는 강점기반 조직개발 방법을 통해 인사의 역할을 수행했다. 특히 회사 내에서 갤럽 강점
찾기 프로그램을 통해 전 직원 5개의 강점을 찾아내고 온보딩 코칭에서부터 IDP 그리고 CEO의 대화까지 폭넓게 사용했다.
갤럽의 강점 찾기 프로그램을 사용한 이유는 이를 통해 얻는 효과가 다음과 같기 때문이다.
일단, 자존감이 높아진다. 개인의 높은 자존감만으로도 갈등은 현저히 줄어들고 팀워크를 강화한다. 특히 인
사부의 경우 사내 강점 코치자격을 획득하도록 했었다. 리더나 관리자가 인사부를 찾는 경우는 팀이나 직원에 문제가 생겼을 경우이다. 문제가 생겼을 경우에 문제만을 들여다보게 되거나 본인의 렌즈로만 판단하는 경우가 생긴다. 그런 경우 사내 강점 코치는 본인의 렌즈에서 상대방의 렌즈로 관점을 전환하고, 문제 중심적 사고에서 해결 중심으로 대화를 이끌어 나간다. 또한 신규 입사하는 직원들은 강점 코칭 세션을 거치면서 본인은 물론 팀에 대한 혜안까지 얻어 가도록 했다. 신입 직원들은 기쁜 표정으로 선물 상자를 안고 나가는 것처럼 즐거워했다.
인재를 채용·선발하고 몰입시키며 강점 기반으로 개발하는역할에 있어서 위의 6개의 역량은 모두 중요하다. 그
중에서 가장 앞에 있는 Credible Activist는 남은 다섯 가지를 충족하기 위한 가장 중요한 역량이라 할 수 있다. 인사가 Credible activist가 되기 위해서는 사람 즉 Human Resource에 대한 전문성을 가지고 있어야 하며 그 전문성은 객관적이며 과학적인 데이터에 근거하여 타당성이 검증될 수 있어야겠다.
필자는 인사 임원이 되고나서 ≪Why people love to hate HR!≫라는 책을 읽고 참 속상했다. 하지만 상대방의 자존감을 높여주는 강점 대화를 하다 보면 조직에서 미움 받는 인사부의 임원이 아니라 신뢰 받는 코치로 관점이 전환되는 것을 느끼게 된다.
강점(Stengths)에 대해 이야기 하다 보면 자주 사람들로부터“ 마치 타로 점보는 것 같아요” 라는 말을 듣는다. 그만큼 사람의 속을 들어갔다 나온 것처럼 느껴지나 보다. 헌데 아니다. 필자는 그저 상대방이 한 서베이를 바탕으로 그동안 봤던 이들의 성공과 연관 지어 얘기할 뿐이다. 이렇게 강점에 대해 대화를 하면 사람들은 자신이 이해와 인정을 받고 있음을 느끼고, 고마워한다.
이런 경험이 쌓이면서 필자는 강점에 대한 믿음을 더하게 됐고, 우리나라 모든 인사 직원들은 강점을 알아야하
고 사용해야 된다고 확신하게 됐다. 다행히 요즈음 많은 기업에서 강점에 대한 인지가 높아지고 몰입에 대한 니즈를 느껴 컨설팅을 의뢰한다. 특히 조직 문화를 책임지는 인사부인 경우 무척 반갑다.
앞으로 많은 기업에서 강점 기반 조직을 개발하고 문화를 만들 수 있도록 고민하는 인사, 그리고 사랑받는 인사가 되기를 소망한다.
이 글은 HR Insight 3월호에 연재되었습니다.
