고성과 조직은어떤 비밀을 가지고 있을까
강점 기반 조직문화 만들기
< 강점 기반 조직문화 만들기 > 연재순서
1회 강점 혁명은 왜 아직 일어나지 않았는가?
2회 고성과 조직의 비밀
3회 인사가 강점을 알아야 하는 이유
똑똑하고 일을 잘할 것 같아서 뽑은 직원이 이상하게도 별 성과를 내지 못하고 회사를 다니는 경우, 또는 어떤 매니저와 함께 일할 때는 높은 성과를 보이다가 다른 매니저와 일할 때는 낮은 성과를 보이는 경우를 종종 보게 된다. 왜 그럴까. 그 비밀은 지속적인 관계형성과 기대사항을 실행할 수 있는 환경조성, 적절한 인정과 보상에 있다. 구성원의 업무 몰입도를 높이고 재능을 성과로 연결시키는 방법을 알아보도록 하자.
“도대체 제 일에서 상사가 원하는 바가 무엇인지 잘 모르겠어요.”
최근에 만난 과거 코칭 고객이 새로운 역할을 맡게 되면서 어려움을 호소했다. 상사에게 직접적으로 ‘기대사항’에 대해 물어보면 어떠냐는 제안에 고개를 절레절레 저었다.
“그런 것을 물어볼 수 있는 편한 관계가 아니에요. 아마 물어본다면 십중팔구 일 못하는 부하직원으로 찍힐
거예요.”
돌이켜보면 직장에서 흔히 듣는 이야기는 “알아서 좀 해라, 바빠 죽겠는데 언제 일일이 다 알려주고 지시할 수
있겠니? 제발 귀찮게 하지 말고 알아서 잘하자” 이다.
그럼에도 자꾸 물어본다면 일 못하는 부하 직원이 될 것 같고, 진짜로 알아서 해가면 칭찬은커녕 “왜 이렇게 해왔냐”는 추궁이 시작되며, 혹시라도 금전적 손실이라도 생기게 되는 일이라면 부하 직원은 큰코다치기 십상이다.
하지만 지나치게 친절히 하나하나 알려주는 매니저와 일하다 보면 거꾸로 ‘이 정도는 내가 알아서 할 수 있는데, 나는 그냥 시키는 대로 하면 되는 사람인건가?’ 하며 어디서부터 어디까지가 자신의 역할이며 책임인지 헷갈리고, 매니저 입만쳐다보고 기계처럼 일하는 하나의 소모품과 같이 느껴지게 된다. 이렇게 책임과 권한, 그리고 자신의 역할에 대해 고민하는 시간은 성과를 내기 위해 몰입하기도 바쁜 구성원의 발목을 붙잡고 있는지는 않은가?
<Right Expectation _ 분명한 기대사항과 역할에 대해 논의하기>
‘몰입’이라는 단어를 최초로 사용한 <갤럽>은 성과와 관련하여 50여년의 리서치와 경영 컨설팅을 해 오면서 직원들의 생산성에 다음과 같은 공식이 적용될 수 있다고 했다.
제 아무리 재능(Talent)을 갖춘 직원이 회사에 입사를 했더라도 뒤의 세 가지 즉, ▲Relationship(관계) ▲Right Expectation(올바른 기대사항) ▲Recognition/Reward(인정과 보상)이 따르지 않는다면 생산성을 내기 힘들다는 이야기다.
똑똑하고 일을 잘할 것 같아서 뽑은 직원이 이상하게도 별 성과를 내지 못하고 회사를 다니는 경우, 또는 어떤 매니저와 함께 일할 때는 높은 성과를 보이다가 다른 매니저와 일할 때는 낮은 성과를 보이는 경우를 보면 의아하다. 왜 그럴까?
함께 일하는 상사, 부하직원이 관계가 좋지 않을 경우 생산성은 당연히 떨어질 수 있다. 그럼에도 불구하고 우리가 노력을 해야 하는 것은 역할에 대한 올바른 기대사항을 정립하는 것이다. 갤럽의 ‘성과와 연관된 몰입’ 리서치에 따르면 기대사항을 모르고 있는 직원이 전 세계적으로 50%라고 한다. 직원이 기대사항만 분명하게 알아
도 생산성이 5%~10%가 향상된다고 하니, 올바른 기대사항 정립이 얼마나 중요한 것인지 알 수 있다.
그렇다면 올바른 기대사항은 어떻게 정립해야 하는 것일까?
갤럽 리서치에 따르면 우수한 관리자(People Manager)는 다음과 같은 사항을 적용하고 있었다.
각 팀원들의 역할을 분명하게 설정하고 다른 팀원들이나 타 부서, 또는 파트너들의 책임과 어떤 연결성이 있는지를 이해시키고 돕는다.
회사의 전략과 부서의 목표, 각 팀원의 성과 목표를 연결하고 설정한다.
기대사항이 바뀌었을 때 빠르게 바꾸고 정리하며, 정례 프로세스 또는 가벼운 미팅에서 지속적인 확인을 한다.
각 직원들의 공헌이 팀의 성공에 어떤 영향을 미치고 있는지, 왜 중요한지를 궁극적으로 조직의 지속가능성과 연결지어 소통한다.
우리 조직은 어떻게 하고 있을까? 아마 내 머리 속에 있기 때문에 부하직원들도 당연히 알고 있을 것이라는 착각을 하고 있거나, 기대사항을 이야기 했더라도 제대로 이해하지 못할 수도 있다.
팀원들과 서로의 기대사항을 정확하게 알고 있는지 지금 당장 물어보자.
<Relationship _ 관계에 대한 기대사항 소통하기>
위 공식에 대해 Relationship(관계)을 이야기 하지 않고 Right Expectation(올바른 기대사항)에 대해 먼저 꺼냈다. 그 이유는 ‘관계’ 또한 큰 범주에서 ‘올바른 기대사항’에 포함되기 때문이다. 우리는 관계라는 것을 당연하게 생각하거나 전부로 보는 경우가 있다. 상사와의, 팀원과의, 타부서와의, 파트너와의 관계. 이 모든 관계들도 ‘올바른 기대사항’에 넣어야 한다. 이러한 시작이 소통을 하게 되는 창구가 되기 때문이다.
부하직원은 한 달에 한 번씩 자신의 업무에 대해 리포트하고 1:1 코칭을 해야 한다고 생각하는 반면, 상사는 세
달에 한번 리포트 하고, 1:1 코칭은 필요할 때 하겠다는 생각을 할 수도 있다. 이런 경우 서로의 기대사항에 대해 이야기하고 관계를 형성해 나가는 데 필요한 미팅에 대해 편한 시점을 서로 조율할 수 있어야 한다.
또한 혼자서 묵묵하게 조용히 일을 잘 하고, 불협화음을 내지 않고 특별히 어울리는 사람도 없이 일을 하는 부하직원이 있다. 그런데 파트너십이 필요함에도 적극적으로 나서지 않아 문제가 될 수 있는 경우, 업무상 필요한 만큼의 존재를 드러낼 수 있는 시간을 갖도록 과제를 주고 실행할 수 있도록 돕는 것도 관계에 대한 기대사항을 정립해 나가는 것이다.
<Recognition/Reward _ 인정과 보상을 체계화하기>
S사에 근무하던 시절, 조직에서 매년 몰입도를 측정했다. 직원들의 몰입도가 떨어졌던 해, 조사를 해보니 몰입도가 향상됐을 때와 감소됐을 때 가장 영향을 미치는 항목이 ‘인정과 칭찬’ 항목이었다.
나는 내가 가장 잘한 일로 지난 7일 동안 인정이나 칭찬을 받았다
“7일! Yes”라고 대답한 사람은 지난 일주일간 날짜를 떠올리며 확인하고 답변을 했다기보다는 질문을 받았을때 바로 기억을 떠올릴 수 있는 청크(Chunk)는 약 7일 정도이기 때문에 최근에 나는 인정과 칭찬을 받았다고 느낀 것이다. 이런 이유 때문에 몰입도 조사 시 7일이라는 숫자 없이는 몰입, 비몰입 직원의 분별성이 떨어지는 반면, 7일이라는 숫자를 넣었을 때는 몰입, 비몰입 직원의 분별성이 높았다.
요즈음은 자신의 소셜 네트워크에 ‘좋아요’가 실시간으로 찍히는 시대이다. 자신의 삶을 공유하고 누군가가 ‘좋아요’를 누르는지 확인하며 즐거움을 얻는 것이 요즘 밀레니얼 세대이다. 그러나 한 달 후‘ 좋아요’는 소통으로
서의 효과성이 떨어진다. 인정과 칭찬도 마찬가지, 그 순간을 포착하여 누르는 것이 중요하다.
인정과 칭찬을 하려면 우리는 무엇을 해야 하는가. 일단 그 직원이 무엇을 잘하고 있는지 알아야 한다. 잘하고
있는지를 알기 위해서는 일상 대화에서부터 시작이다. 오늘의 우선순위는 무엇인지, 어떤 일로 팀에 공헌을 했는지 물어보자. 직원이 잘하는 일을 하게하고 신뢰를 보내며 지속적으로 질문과 경청을 보인다면 분명 그 직원에게서 7일에 한 번 인정과 칭찬을 하는 것은 어려운 일이 아닐 것이다.
대부분의 회사는 비공식적으로 인정과 칭찬을 해주는 것 이외에도 공식적인 인정과 보상 절차를 가지고 있을 것이다. 공식적인 인정과 보상은 측정가능하고 공정한 절차를 거쳐 가능하면 직원들이 동의할 수 있어야 한다. 우리 회사는 공식적 비공식적 인정과 보상의 절차를가지고 있는가?
<Talent _ 재능으로 선발하고 강점으로 개발하기>
나는 직장에서 내가 가장 잘 하는 일을 할 기회가 매일 있다
라는 질문에 당신은 ‘항상 그렇다’라고 말할 수 있는가?
갤럽 리서치에 의하면 내가 가장 잘하는 일을 할 수 있는 기회가 매일 있는 경우 몰입도가 6배 향상된다고 한다. 또한 삶의 질이 높다고 말하는 경우가 3배 높으며, 가장 잘하는 일을 하기 때문에 회사에서 인정받기도 쉽다.
내가 잘하는 일을 하기 위해서는 자신의 재능을 알아야 한다. 갤럽에서 정의하는 재능(Talent)은 ‘우리가 무의식적으로 반복되는 생각, 감정, 행동의 패턴으로 생산적으로 사용하는 것’을 말한다. 자신의 재능이 생산적으로 사용되는 순간 우리는 그들을 ‘인재’라고 부른다.
공식을 다시 보면 아무리 R3(관계, 올바른 기대사항, 인정과 보상)을 충족시키더라도 재능이 낮다면 생산성을 내기 어려울 것이다. 이러한 이유에서 글로벌 기업에서는 채용에 많은 시간을 할애하고 포지션마다 맞춤형 인재를 찾기 위해 혈안이 되어 인터뷰를 진행한다.
그렇다면 고성과 조직의 비밀은 무엇인가? 지금까지 이야기한 공식이 성과를 가져오는 것이 아니다.
바로, T X R3 = P3 공식을 제대로 사용하는 관리자에게서 고성과가 나온다. 당신이 재능을 가진 직원을 적재적소에 선발하고 올바른 기대사항을 정립하여 코칭으로 지속적인 관계형성을 높이고 기대사항을 실행할 수 있는 환경을 만들어 인정과 보상을 보여준다면, 업무에 대한 몰입도가 높아지고 재능이 성과로 연결되는 많은 직원들이 당신의 조직을 고성과 조직으로 만들어 줄 것이다.
이 글은 HR Insight 2월호에 연재되었습니다.
