밀레니얼 세대 관리를 위한긴급 제언
강점 기반 조직 개발
< 강점 기반 조직 개발 > 연재순서
1회 매력 있는 인사는 강점 코칭을 한다
2회 코칭 문화를 확산하기 위한 로드맵
3회 밀레니얼 세대 관리를 위한 긴급 제언
이미 밀레니얼 세대가 조직의 전면에서 활발하게 리더십을 발휘하고 있는 글로벌 조직에 비해 우리나라는 아직도 X세대가 핵심 중추 역할을 하고 있다. 어렵게 입사하고도 몇 년 지나 쉽게 퇴사해 버리는 밀레니얼 세대 탓에 아직도 영수증 뒤에 풀칠을 하며 비용 정리나 하고 있다고 한탄하는 X세대들이 무엇을 알아야 하는지 조망해 보고자 한다.
“우리도 모릅니다. 오늘 이 순간까지 한 번도 클라이언트로부터 질문 받은 적이 없어요. 그래서 팀 코칭에서 중요한 포인트는 아니라고 생각합니다.”
최근 갤럽 컨설팅사가 미국 네브라스카 주 오마하에서 주최한 클립턴 강점 서밋(Clifton Strengths Summit)에서 팀 코칭에 관한 Break Out session에 참석한 필자의 질문에 두 명의 갤럽 컨설턴트 중 어려 보이는 젊은 컨설턴트가 이렇게 청중들에게 답변했다. 자신있고 당당한 태도로 답하는 그녀는 쿨한 밀레니얼 세대였다.
그녀가 마이크를 통해 공개적으로 답변하긴 했지만, 원래는 필자가 시니어 컨설턴트에게 먼저 물었던 질문에 대한 답변이기도 하다. 강의 중 내용을 보다가 이상한 점이 있어서 근처에 있는 시니어 컨설턴트에게 물었다. 그녀의 답변을 듣고 다시 의문점이 생겨 재차 물었는데, 그래도 이해가 되지 않아 다시 물었다. 하지만 두 번째 답변도 의문의 여지가 있었다. 그래서 또 다시 끈질기게 물었더니 시니어 컨설턴트는 오히려 약간 화를 내며 말했다.
“클라이언트들은 이런 질문 안 해요!”
질문을 한 필자는 당황스러웠다. 궁금한 걸 물어봤을 뿐인데 자신이 모르는 것에 대해 오히려 화를 내는 태도에
기분이 언짢았다. 그 때 한 청중이 필자와 같은 질문을 공개적으로 했다. ‘그럼 그렇지 나만 궁금한 게 아니었군’하는 생각을 하면서 어떻게 대응할지 지켜보았다. 답변을 한 것은 시니어 컨설턴트가 아닌 젊은 컨설턴트였다. 그녀는 쾌활하면서 단호하게“ 모른다”라고 답변을 했다. 공개적으로 “모른다”라는 답변에 시니어 컨설턴트가 살며시 웃으며 젊은 컨설턴트에게 이렇게 말했다.
“What a millennial!”
<X세대 리더십이 절실한 이유>
지난 대선부터 지금까지 단연 화두는 4차 산업혁명이다. 모두가 염려하고 걱정하지만 사실 4차 산업혁명에
대한 대비는 현재의 당면 과제를 푸는 것부터 시작돼야 할 것이다. 현재 우리나라의 당면 과제는 다름 아닌 당장의 인구 감소이다. '인구 절벽' 시대가 오고 있다. CIA World Factbook’에 따르면 우리나라 인구의 중간 나이(Median age : 중간나이, 우리나라 전체 인구의 나이를 일렬로 세웠을 때의 중간 지점)는 41세이다. 이는 인구 감소 시대이면서 전체 인구의 평균 연령이 높아지고 있다는 것을 의미한다. 그럼 다른 나라들의 중간 나이는 몇 살일까? 우리나라와 가장 관계 깊은 두 강대국, 미국과 중국은 똑같이 37세이다. 우리와 지리적으로 근접한 아세안 국가들을 살펴보면 싱가포르는 34세, 말레이시아는 28세, 태국은 37세이며, 베트남은 30세이다.
우리나라에서 가장 중추적으로 활동하고 있는 나이는 41세, 바로 X세대이다. X세대는 이전 세대의 영향을 받으
며 일해 왔다. 성장 일변도의 시대, 열심히 일만 하면 연봉과 미래가 보장되고, 사장이 시키는 대로 회사에 충성하면 나의 평생 일터를 보장받았던 그 세대 밑에서 배우고 자라왔다. 그러다보니 X세대의 리더십은 이전 세대의 리더십을 그대로 닮아있다. 문제는 밀레니얼 세대는 이전 세대의 리더십을 받아들이지 않는다는 것이다.
“열심히 좀 해봐”“ 참을성이 참 없는 것 같아”“ 도대체 무슨 요구사항이 그리 많니” 등의 말로 해결하기에는 조직내 신입 직원들의 퇴사율이 지나치게 높다. 조직에 있어서 퇴사율은 곧 비용이기도 하다. 어렵게 뽑아서 훈련시킨 비용, 다시 채용하기 위한 비용, 그리고 이어지는 퇴사에 같이 떠나고 싶어 하는 조직 내 부정적 심리 효과를 비용으로 환산해 생각하면 한숨이 나온다.
<강점기반 개발 방식으로의 전환 시급>
요즈음 기업에서 열을 올리고 있는 직급 파괴는 기존의 직급에 따른 수직적 문화에서 직무에 따른 수평적 문화를 만들기 위한 한 방편으로 사용된다. 바뀌는 시대와 세대 이해, 그리고 글로벌 경험에서 얻은 좋은 시도이다.
좋은 시도이지만 수평 문화가 되기 위해서는 다른 것 들이 추가돼야 한다. 표면적인 타이틀 없애기 이외에 존재
(Being) 자체를 존중해 줄 수 있는‘, 나이’와‘ 경험’을 넘어서 우리는 모두 같은 존재라는 의식적 전환이 있어야 한다.
내가 부족한 부분을 다른 사람이 채워 줄 수 있고, 나도 다른 이의 부족한 부분을 당연히 채워주겠다는 의식적 전환을 말한다. 이런 의식적 전환은 흔히 우리가 말하는 보편적 개발 방식에서 벗어날 때 가능하다. 보편적 개발 방식이란 무엇인가. 결론부터 말하면 우리 모두를 약점 전문가로 만드는 방식이다.
어느 기업의 A라는 대리를 예를 들어 보겠다. A대리를 개발하기 위해 우리가 보편적으로 사용하는 방식은 A대리가 못하는 부분에 대해 집중적으로 피드백을 주고 개발 방법을 찾는 것이다. A대리가 대리 1년차에 대리로서 갖춰야 할 것들을 나열한 후, 그 중 취약한 부분을 교육시키고 피드백을 준다. 아마 A대리는 그 부족한 부분을 채우기 위해 노력할 것이다. A대리가 어느 정도 발전시키거나 아니면 중도에 포기할 때쯤 A대리의 매니저인 B부장은 A대리의 또 다른 약점을 찾아낸다. 그러면 A대리는 다시 열심히 본인을 개발하기 위해 노력을 해야 한다. 하지만 B부장은 A대리의 약점을 또 발견한다. 어느덧 B 부장은 A대리의 약점 전문가가 되어 있다. B부장은 이렇게 생각할 것이다.
“A대리는 이런 부분에서 잘하는 것이 있긴 해, 하지만 발전시켜야 할 게 너무 많아.”
A대리는 이렇게 생각할 것이다. “이 회사는 나를 알아주지 않아. 도대체 내가 잘하는 것을 개발하는 것이 아니라 내가 못하는 것만 하라니 정말 너무 힘들군.”
B부장은 A대리뿐 아니라 팀원 전체의 약점 전문가가 되어 있을 것이다. B부장의 팀원들도 서로의 약점에 대해 잘 알게 될 것이다. 그리고 조직은 항상 약점을 보완하기에 혈안이 된다. 조직에서 누군가 성과를 내고 승진을 해도 그 사람의 약점을 말하는 것에 열을 올린다. 내가 이겨야만 산다고 생각하는 것이 현재의 한국 사회이고, 조직의 현모습이다.
<강점기반 개발 방식이란>
그렇다면, 강점기반 개발 방식은 무엇인가.
이미 미국 포춘지 선정 500대 회사 중 90% 이상이 사용하고 있는 크리프턴 강점(CliftonStrengths}을 기반으로 하는 개발 방식이다. 이는 각각 개인의 너무나 다른 강점(Talent x 지식, 기술)을 인정하고 개발하는 것을 말한다.
크리프턴 강점이란 갤럽에서 약 50여 년 동안 성공한 200만 명을 인터뷰하여 발견한 성공의 척도가 되는 34가지 강점을 말한다. 34가지 강점은 내가 어떻게 개발하느냐에 따라 나의 강점대로 살고, 타인과 공존하여 성공하는 방법에 대한 고찰이다. 이 34가지 강점이 어떻게 조직에 유용하게 사용되는지에 대해 필자의 강점을 예를 들어 설명해보겠다.
필자의 ‘톱5’ 강점은 절친, 정리, 전략, 최상화, 미래지향(Relator, Arranger, Strategic, Maximizer, Futuristic) 이다. 필자는 일단 사람을 알면 깊은 관계를 맺고자 한다. 깊고 진실한 관계의 파트너들과 팀원들에게 전망 있는 미래를 제시하고 여러 방법을 통해 같이 가고자 한다. 필자가 가지고 있는 절친테마는 1:1 대화를 즐기고, 친밀하고 가까운 사이가 되기를 원한다. 정리테마는 여러 일을 한꺼번에 하는 다이내믹한 환경을 즐긴다. 요소요소를 알고 플랜세우기를 좋아하며 대안을 마련하는 것은 전략테마이다. 또한 미래지향이 있기에 미래의 모습을 생생히 그리는 동기부여자이자 ‘드리머(Dreamer)’이기도 하다. 이런 성격의 필자에게 J라는 직원과 F라는 직원이 있다고 하자.
J직원은 전략, 수집, 책임, 공감, 지적사고(Strategic, Input, Responsibility, Empathy, Intellection) 등이 있고, F직원은 적응, 개별화, 회고, 심사숙고, 커뮤니케이션(Adaptability, Individualization, Context, Deliberative, Communication)등이 있다.
J직원은 전체의 지시(Direction)에 맞춰 계획을 잘 세우고 장애물을 잘 예측해 목표를 달성할 방법에 대해 순
식간에 이해할 것이다(전략: Strategic). 필요한 자료를 부지런히 모으고(수집: Input) 깊이 이해함으로써(지적사고: Intellection) 일을 수행할 것이다. 또한 같이 일하는 직원들의 마음을 공감하고(공감: Empathy) 창의적 대안을 제시해(전략:Strategic) 자료를 공유함으로써(수집:Input) 팀워크를 다질 것이다. 마음으로부터 책임감을(책임:Responsibility) 가지고 있기 때문에 때때로 일에 대한 무게에 답답함을 느끼는 J직원에게 매니저가 취해야 할 것은 공감과 배려의 리더십이다. 하고 있는 일에 대한 방향성을 확인하고 공감하는 대화를 할 때 J직원은 자신의 강점을 발휘할 수 있다.
반면, F직원은 개개인들의 니즈를 정확하게 이해하고 대응하며(개별화: Individualization), 바쁜 일상을 편하게 받아들일 것이다(적응: Adaptability). 그는 매일 해야 할 일 들을 잘 해내어 남들에게 사려 깊은 사람으로 보일 것이며(심사숙고: Deliberative), 대화를 즐기고 풍부한 표현력으로(커뮤니케이션: Communication) 팀원들과 즐겁게 일할 것이다. F직원에게는 먼 계획보다는 가까운 기일 내에 실행해야 할 것들을 점검하며 주별 또는 매일 간단한 대화를 통해서 잦은 만남을 가지되 일에 대한 배경 지식을 충분히 주는 것이 좋다. 특히 개개인의 배경 지식을 활용한 일을 할 때(회고: Context) 더 진가를 발휘할 것이다.
그들의 매니저인 필자는 나의 강점에 이렇게 맞추어 달라고 한다. 보고를 할 때는 전체적인 맥락에서(전략:
Strategic) 디테일을 하나씩 말하되, 질적인 눈높이를 꼭 맞춰주고(최상화: Maximizer), 실질적인 언어로(절친: Relator) 보고하기를 요구한다. 이처럼 강점 기반 개발 방식이란 각각의 개인들이 가진 다른 강점을 인정하고 매니저가 개인의 재능에 맞추며, 또한 개개인도 팀원들의 다른 재능에 맞춰 서로가 서로를 배려하고 격려하는 것을 말한다.
밀레니얼들의 리더십을 키우려면 갤럽의 밀레니얼 세대에 관한 연구에 따르면 현재 세대는 과거와는 다른 코칭 리더십이 요구된다. 간략하게 설명하면, 밀레니얼 세대가 원하는 직장 내 요구사항은 그냥 일을 하는 것이 아니라 목적과 의미가 있어야 하며, 이일이 어떻게 나의 성장에 도움이 될 것인지, 그리고 나의 강점을 기반으로 지속적인 대화로 나를 몰입시키며 나의 인생이 어떻게 하면 좀 더 풍요로워 질 수 있는 지에 대해 알려 달라는 것이다.
현재 우리 회사의 매니지먼트는 어떤 방향으로 가고 있는가. 우리는 과연 준비되어 있는가. 아마도 내 방식대로,
내가 성공했던 방식대로 하길 원하고, 그렇게 하지 않을 경우 우리는“ 참을성이 없다”“ 요구 사항이 많다”라고 말할수 있을 것이다.‘ 단호박’으로 대변되는 밀레니얼 세대와 공존하기 위해서는 강점을 기반으로 코칭하고, 몰입할 수 있도록 책임을 지우며 지속적으로 목표를 정확히 함으로써 성과를 개발할 수 있을 것이다.
<연재를 마치며>
내가 잘하는 것이 아닌 잘하지 못하는 것을 개발하며 미래만을 위해 살기에는 지금의 세대에겐 '현재'가 너무도 중요하다.‘ 먹방’과 여행, SNS가 대세인 것은 현재를 즐기는 20, 30대의 의식이 반영된 것이기도 하다. 그러나 강점 기반 개발 방식이 단지 밀레니얼 세대만을 위한 것은 아니다.
우리나라에 팽배해 있는 보편적 개발 방식은 우리 모두를 경쟁으로 내몰고, 나 혼자 잘살면 된다는 이기주의에 기인한 것이다. 나이와 인종을 떠나, 학벌과 출신 지역, 그리고 성별에서 정말 자유로울 수 있으려면 우리는 인간을 인간으로 존중하는 방법을 배워야한다.
필자는 강점에서 그 방법을 배워 활용하고 있으며, 현재 한국 사회에서 진행형으로 확인하고 있다. 그리고 이에 많은 사람들이 강점으로의 조직 문화 개선에 함께 동참하기를 기대한다.
이 글은 HR Insight 9월호에 연재되었습니다.
