MKT 58] 병원조직의 뼈대를 정비하라.

병원조직의 뼈대를 정비하라.

조직도가 아예 없는 병원을 한 번씩 만난다.

누가 무슨 일을 어디까지 해야하며, 어디까지 책임이지, 누구에게 보고하고, 부서간의 상하관계는 어떠한지 수술실인지, 수술방인지 수술부인지 약속되지 않았다. 모든 보고는 다 병원장에게하고, 모든 책임은 다 병원장이 진다. 조직도가 불분명한 병원도 다반사다. 한 5년전에 만들어놓은 조직도에는 현재조직과 맞지 않는다.

직급과 직책체계를 불분명한 조직도 많다.

직급으로서 수간호사인지, 직책으로써의 수간호사인지 불분명하다. 원무부는 있으나, 원무부장은 없고, 외래팀은 있으나 외래팀장의 직급이 부장인지 과장인지 아무도 모른다. 어떤 병원은 모든 직원이 서로 ‘선생님’이라고 호칭하는 병원도 있으며, 조금 더 오래 일한 간호사를 대략 주임 간호사 부르기도 하지만, 기준이 뭐냐를 물으면 기준이 모호한 경우도 일쑤다다.

이렇게 조직도가 없거나 직급직책제도가 정비되지 않어서는 조직관리가 제대로 될 수가 없다. 이런 조직은 무엇보다 이 부분을 정비해야 겠다. 이유는 여러가지지만, 여러 인사관리제도의 뼈대에 해당하기 때문이다.

첫째, 승진제도를 운영할 수가 없다.

5년을 일해도 1년을 일해도 같은 선생님이면, 오래된 직원의 사기가 저하되는데, 직급의 기준이 없이 승진을 시켜줬다가, 경계에 있는 직원들로부터 원성을 산다. 승진제도는 능력있는 병원에 유지하고, 연봉제 운영의 중요한 골간이다.

둘째, 보고체계가 불분명해서 일의 효율이 생기지 않는다.

조직도와 조직도에 따른 직책은 책임을 나타낸다. 예를 들어 간호부에는 간호부장이 있고, 병동에는 병동 수간호사가 있고, 외래에는 외래팀장이 있는 식이다. 외래와 병동이 간호부에 속해 있으면, 외래팀장과 병동 수간호사는 간호부장에게 먼저 보고한다. 원무팀이 행정지원부 소속이면, 행정지원부장이 있어야 한다.

세째, 성과평가 체계를 만들 수가 없다.

직원 한 사람의 성과는 그 사람의 능력만으로 잘 발휘되지는 않는다. 소속 팀의 공조를 통해, 소속팀에 기여를 통해 발휘된다. 그래서 통상 성과평가 제도를 설계하면, 개인의 성과와 소속부서의 성과를 합하여 평가한다. 이름만 부서장이지, 부서원을 지휘할 수 없거나, 무슨 부서에서 어디까지가 책임인지 등이 불분명해서는 평가를 제대로 할 수 없다.

사람 관리가 얼마나 중요한지를 모르는 병원장은 별로 없다. 너도나도 사람관리 중요하다 한다. 이럴 수록 뼈대를 확고히 해야 한다. 작은 병원도 마찬가지다.

#연쇄살충마 생각

운영의 골간이 되는 조직도, 조직도와 상응하는 권한이 주어지는 보직 개념의 직책, 처우의 기준이 되는 직급 제도를 정비하는 것이 조직관리의 기본입니다.