꼰대가 문제인가? 밀레니얼 세대가 문제인가? [2]

위 주제에 대해서는 조금씩 이어서 쓰는 것도 괜찮을 것 같다. 사례들이 쌓이고 해석해 보는 것도 도움이 되지 않을까? 회사 내에는 다양한 상황들이 존재하지만 그래도 어느 정도 구분해서 설명이 가능할 듯도 하다. 사례들은 지극히 경험적이긴 하지만 말이다.

* 필자는 엔지니어라 사례도 엔지니어의 관점에서 봐야 이해가 좋다. 더욱이 하드웨어 엔지니어로 Scope이 점점 축소된다. ㅠ

* 공학 (工學, 영어: engineering)은 과학적, 경제학적, 사회적 원리와 실용적 지식을 활용하여 새로운 제품, 도구 등을 만드는 것 또는 만드는 것에 관한 학문이다. 공학의 영역은 넓고, 여러 가지 분야로 세분화되어 있다. 출처 : 위키백과

공학을 베이스로 한 기업들 중에는 제조업이 대다수이다. 제품, 도구를 만드는 것이 공학의 본질이니까, 하지만 그 도구에 소프트웨어도 포함되기 때문에 조금은 다를 수 있겠다. 이 이야기를 하는 이유는 공학을 베이스로 하는 기업들은 대부분 전문성이 어느 정도 뒷받침되어야 하며, 이때 리더들은 그 전문성을 갈고닦아 올라가기 때문에 실무자가 일어나는 일에 더 뛰어난 전문성을 갖고 있거나, 어느 정도의 감을 가지고 있다. 즉 우리가 흔히 이야기하는 매니징만 하는 그런 존재는 아니라는 이야기다. 그러니깐 흔히 스타플레이어 감독이라고 이해하면 쉬울 것 같다. 프로스포츠의 스타플레이어의 급은 극 소수이긴 하지만 어쨌든 필드에서 경험과 지식 즉 전문성을 가지고 있는 사람들이다. 하나 더 다른 점은 프로스포츠는 나이의 한계 즉 체력에 대한 물리적인 한계를 가지고 있기 때문에 직접 플레잉하기는 쉽지 않다. 아니 거의 불가능에 가까울 것 같다.

하지만 엔지니어 세계에서는 조금 다르다. 물론 직접 실무자처럼 컨트롤할 수는 없다. 하지만 컨트롤하는 그 행위보다 그 컨트롤하는 로직이 더 중요한 경우가 많기 때문이다. 또한 그 로직은 지식과 경험을 바탕으로 한다. 이런 분야도 실제 꽤 있을 듯하다. 물리적인 능력보다 두뇌를 좀 더 써야 하는 그런 영역들 또는 필요한 물리적인 능력이 나이에 따라 크게 영향을 받지 않는 영역들 말이다.

그래서 지금부터 하고 싶은 이야기는 이전에 언급했던 Rank Driven, Role Driven organization의 문화 혹은 분위기가 쉽게 바뀌는 현상에 대한 내용이다. 먼저 Role Driven Organization 된 조직에서는 목표가 비전에 얼라인 되어 있고, 또한 목표가 모두가 동의된이 후에 프로젝트가 시작되며, 이때 각각의 Role에 대한 Define이 이루어진다. 하지만 Rank Driven 조직에서는 목표가 훨씬 더 단순하다. 더 빠르고 더 작고, 파워 소모가 덜 쓰이고, 비용이 절감되고, 그래서 사실 비전에 대한 인식이 낮다. 왜냐하면 굳이 비전이 강조되지 않더라고 목표가 지속적으로 Top down으로 주어지기 때문이다. 그래서 TF 조직이 자주 생성된다.

태스크 포스(task force, TF)는 정규 조직과는 다르게, 특정 업무를 해결하거나 사업 목표를 달성하기 위해 전문가 등을 선발하여 '임시로 편성한 조직'을 의미한다.

원래 군사용어였으나 이제는 기업뿐만 아니라 사회 전반적으로도 널리 쓰이는 말이다.

전담반, 과업 집단, 특수집단, 임시특별팀, 대책 본부, 대책 위원회, 특별 전문 위원회 등 수많은 용어로 번역된다. 출처 : 위키백과

문제의 시작은 Rank Driven 이 중요한 업무가 많은데 문제를 해결해야 하는 그 창의성 때문에 Role Driven으로 하기를 원하는 분위기가 있기 때문이다. Rank Driven은 조직의 사명감과 충성도가 더욱 중요하나 군대가 아니기 때문에 그 부분을 쉽게 얼라인 시키기 어렵다. 그래서 상대적으로 인사고과나 평가가 중요한 요소가 된다. 보통 인사고과를 한번 잘 받는 사람은 그 인정을 놓치지 않기 위해서 더욱더 열심히 하는 경우가 많다. 하지만 문제는 이런 사명감이나 충성도는 사오정이니 하는 고용 불안감속에서는 쉽게 이루기 어렵다. Role Driven Oraganization 된 조직에 익숙한 인재들은 고용 불안감이 상대적으로 이펙트가 작을 것으로 추정된다. 본인의 역할은 대체하기가 어려운 경우가 많고 그런 역할을 구하기 위해서 영입도 활발하기 때문이다.

위 이야기를 토대로 설명하면 엔지니어 특히 제조업 기반의 회사들은 Role Driven向 업무로 시작이 되었더라도 그건 표면적인 것이고, 본질적으로는 Rank Driven向 업무나 미션인 것이다. 그래서 어떤 상황이 자주 발생하냐면 문제가 잘 풀리지 않거나 시급한 상황으로 바뀌게 되면 그 미션을 맡은 Vice Presedent 조차도 그 상위 Excutive의 업무적 로직을 충분히 보좌해야 한다. 그 상황까지 가면 결국 중요한 상황은 Excutive가 의사 결정하게 되어 있다. 그리고 이런 상황이 쉽게 벌어질 수 있는 것은 앞서 이야기한 엔지니어의 지식과 경험을 바탕으로 한 로직에 기반한 업무 수행이 실제 그 행위보다 더욱 중요한 역할을 하기 때문이다. 따라서 만약 중요 회의 때 단순 제안이 아닌 지시형 Action Item이 Top Level에서 내려진다면 전형적인 Rank Driven向 업무로 변화되었다고 봐도 무방하다. 따라서 상위 리더의 로직을 정확하게 이해하고 진행하는 것이 필요하며, 혹 방향이 잘못된 것과 같은 느낌을 갖더라도 큰 그림의 방향은 일관성을 맞추어야 한다. 만약 Resource가 허락된다면, Plan B를 준비해 놓는 것을 의논하거나 실제로 준비해 놓는 것이 필요하다. 여기서 또 중요한 것이 심복이고 측근의 존재이다. 인 그룹 아웃 그룹 이야기 하지만 위 같은 긴급한 상황에서 Plan B를 논의할 수 있거나 리더의 방향에 대한 소통을 원활하게 위해서는 측근이 필요하다. 물론 간신向 측근이 문제이긴 하지만 Rank Driven Organization에서 반드시 필요하다고 생각한다.

만약 측근 조직이 없다고 하면(현실적으로 없는 경우도 많다.) 먼저 리더가 선언하고 시작하는 것이 좀 더 효율적인 업무를 이루는데 필요할 것이다. 사실 현실적으로 그런 측근을 갖는 조직의 리더는 회사에서 거의 없다고 봐도 무방하다. 아주 오랜 Excutive들만 가지고 있는 경우가 있어서 그 사람이 이동할 때 함께 따라가는 사람들이 있다. 하지만 기술적인 부분에 대해서 그렇게 하기는 쉽지 않아 보인다.

결론적으로 방심하지 말고 현재 상황을 잘 이해하고 어떻게 행동해야 하는지는 현재 시대의 직장인의 미덕이 되겠다. 이 글에서 설명한 저 상황들이 사실 대부분이지 않을까 한다. (전무가 꼬치꼬치 질문하고 그래서 대리 같다고 푸념하는 상황들도 많이 봤는데 위 상황들에서 말했듯이 그것은 그 사람이 성공해왔던 본인의 로직이 있기 때문이다. 그 로직을 다시 가동할 뿐인 것이다. 그 상황에서는 그 사람의 로직을 배우는 기회가 될 수도 있다. 물론 중요한 것은 리더가 Rank Driven向 업무로 진행할 때는 먼저 목표와 세부 작전 등을 논의하면서 진행하는 것이 더 필요한 것임에는 두말할 필요가 없다.)