우리 회사 최고의 복지는 팀원들이죠
성공의 확률을 높이는데 주요한 역할을 하는 것이 좋은 팀이라는 것에는 많은 조직을 겪어본 분들은 특히 공감을 하는 듯하다. 높은 동기부여 수준을 가지고 더 나은 결과를 만들기 위해 질주하는 팀의 에너지를 경험해본 이는 그만한 복지가 없다고들 한다. 그렇다면 좋은 팀, 팀워크는 어떻게 해야 생길 수 있을까? 조직 문화적으로는 어떻게 접근해야 할까?
1. 심리적 안전감을 제공하라
집단이 성과를 내기 위해 정말 중요한 것은 강력하고도 중대한 생각 하나를 소통하도록 행동하는 것이다. 그 생각은 '우리는 안전하고 서로가 이어져 있다'라는 믿음이다. - 최고의 팀은 무엇이 다른가 중
하버드 대학교에서 심리적 안전을 연구하는 에이미 에드먼슨은 '우리 뇌에 항상 사람들이 나를 어떻게 생각하는지, 특히 윗사람이 나를 어떻게 생각하는지 신경 쓰고 걱정하는 부위가 있다'라고 한다. 사람이 조직 내에서 안전하다고 느낀다는 것은 늘 경계 태세에 있는 두뇌를 향해 위협을 느끼지 않아도 된다는 메시지를 스스로 전달할 수 있는 상태라는 것이다. 두뇌는 이때 커넥션 모드로 전환하는데, 이때 일에 대한 몰입과 성취가 뛰어날 확률이 매우 높아진다고 한다.
그렇다면 심리적 안전감은 어떻게 높일 수 있을까?
인도의 대형 콜센터 위프로(WIPRO)의 사례를 알아보자. 위프로는 콜센터를 운영하지만 복지나 시설, 급여의 수준도 준수한 업체였다. 2000년대 후반부터 위프로의 직원의 50% 이상이 대거 퇴사하기 시작했다. 인센티브 등의 제도를 강화했지만 퇴사율은 줄어들지 않았다. 결국 2010년에 위프로는 신입 직원들을 대상으로 대규모 실험을 하게 된다. 수백 명의 신입사원들을 두 그룹으로 나누었다. A그룹은 기본 교육과 회사의 정체성과 비전을 설명하는 보충 강의를 듣게 했다. 회사의 성공사례를 공유했고, 그들에게 회사의 이름이 새겨진 스웨터를 제공했다. B그룹의 교육은 기본 교육도 있었지만 보충 교육에는 회사에 대한 내용이 아닌 직원 중심의 교육이 이루어졌다. "당신은 일할 때 어디에서 가장 큰 행복을 느끼나요?"라거나 "가장 큰 성과를 내는 요소는 무엇인가요?"등 스스로 생각하고 답할 수 있는 질문들이 주어졌다. 그리고 회사 명과 직원이 이름이 나란히 새겨진 스웨터를 제공했다.
7개월 후 충격적인 결과가 나왔다. B그룹의 잔여율은 A그룹에 비해 157%나 높게 나온 것이었다. 소속감에 대한 신호를 지속적으로 주고 정체성을 공유하며 심리적 안전감을 구추한 것이 커다란 차이를 만든 것이다. 실험을 이끈 슈타츠는 이렇게 말한다 "애초에 문제를 바라보는 방식이 잘못되었습니다. 집단의 일원이 되어 기쁨을 느끼고 그 안에서 더욱 나다워지는 구조를 만들 때 비로소 사람들은 소속감을 갖고 능동적으로 움직이는 거죠."
2. 투명하게 공유하라(특히 약점)
혼자의 한계를 인식하면 집단을 통해 더 큰 성과로 연결시킬 수 있다. 훌륭한 팀일수록 어려운 과제들을 힘을 모아 함께 수행하려는 경향이 높다고 한다. 구성원들 간의 끈끈한 연결성과 유대를 만들기 위해서는 투명하게 공개하는 것이 필요하다고 한다. 보통 성과나 잘한 것을 자랑하는 것은 당연하지만, 실수나 실패 사례를 투명하게 공개하기란 쉽지 않다.
'우리는 본능적으로 취약성을 숨기려 들지만, 정작 취약점을 드러내는 행동은 신뢰를 높이고 협동을 형성하는 통로가 된다.'
실제로 팀이나 회사에서 일어나는 일을 투명하게 공개하고 함께 분석하면 모두가 사건의 일부가 아닌 전체를 바라볼 수 있다. 자신의 행동이 다른 사람에게 어떤 영향을 미치는지 알 수 있고, 집단 지성을 구축할 수 있다. 이때 회사나 조직의 목표가 분명할수록 구성원들을 하나로 모으는데 도움이 된다. 약점과 실패를 솔직하게 공유하고 해결 방안을 함께 모색하는 것이 팀원들의 퍼포먼스를 오히려 높여줄 것이다. 이런 사례를 매주 혹은 주기적으로 공유하는 타운홀 미팅을 진행하는 회사들이 점점 늘어나고 있는 것 같아, 굉장히 긍정적인 현상이라고 생각한다.
3. 채용에 더욱 많은 신경을 쓰자
그 어떤 얼간이라도 외양간을 무너뜨릴 수 있지만, 외양간을 다시 세우려면 뛰어난 목수가 필요하다. - 샘 레이번
그럼에도 불구하고 팀워크이라는 것은 한 명에 의해 너무나도 쉽게 깨어질 수 있는 유리잔 같은 면도 있다. 몸담았던 여러 조직에서 한 사람을 잘 못 채용했을 때 해당 팀의 퍼포먼스뿐만 아니라 회사의 전체 방향성에도 문제가 생기는 것을 보면서, 작은 조직일수록 채용이 전부라는 생각을 하게 되었다. 같이 일해보기 전까지는 정말 알기가 어렵기 때문에 채용이 모든 조직에 있어서 큰 과제이다. 이렇게 중요한 채용을 생각보다 많은 조직에서 채용에 대한 기준이나 사전과제 및 면접에 대한 가이드라인, 면접자에 대한 안내와 온보딩 프로세스 등 채용 전반적인 과정에 있어서 소홀한 경우가 있는 것 같다. 물론 하루하루가 정신이 없는 상황에서 채용을 신경 쓰기가 보통일은 아니지만, 채용만큼 성장하는 기업에 큰 영향을 주는 요소도 없는 듯하다. 당장 급한 불을 끄기 위해 확인의 과정 없이 채용을 진행하는 일을 줄이는 것만으로도, 레퍼런스 체크를 제대로 하는 것만으로도 감당해야 하는 리스크를 줄일 수 있다고 본다.
늘 그렇듯, 나나 잘하자.
