06 왜 경영진과 상사의 생각을 읽어야 할까

주어진 일도 처리하기 바쁜데 왜 경영진과 상사의 생각을 읽어야 할까? 경영진과 상사가 자신의 생각을 그냥 말해주면 되는데 굳이 왜 이래야 할까? 그런데 조직에서, 상사에게 인정받는 사람들과 핵심인재들은 경영진과 상사의 생각을 읽어서 인정받는다. 왜 경영진과 상사는 자신의 생각을 읽을 수 있는 사람들을 인정할까? 이것을 이해하기 위해서는 경영진과 상사의 특징에 대해 알 필요가 있다.

우선 경영진과 상사는 실무자들 보다 훨씬 다양하고 많은 일들을 책임져야 한다. 그렇기 때문에 너무 바쁘고 생각할 틈이 없다. 어떠한 회사의 대표이사가 하루를 어떻게 보내는지 살펴보자. 새벽 5시에 잠자리에서 일어나 운동을 위해 피트니스 센터를 간다. 한 시간동안 운동을 하고 한 호텔에서 아침 7시에 열리는 조찬세미나를 간다. 8시반까지 세미나에 참석한 후, 9시에 열리는 경영진 회의에 참석한다. 1시간동안 회의를 마친 후, 4명의 팀장들로부터 30분씩 차례로 보고를 받는다. 11시에 회사에 엄청난 영향을 미치는 정치인을 만난다. 함께 점심식사를 하며 오만가지 아첨을 한다. 오후 2시에 예정된 현장 시찰을 나간다. 현장에서 책임자에게 몇 가지 지적사항을 남기며 다시 사무실로 이동한다. 오후 4시에 회사 실적에 대한 보고를 받고 위기를 극복하기 위한 방안 논의를 한다. 회의를 마치자 마자 그룹 회장으로부터 전화가 걸려와 실적에 대한 큰 질책을 받는다. 전략을 담당하는 임원과 팀장들을 불러서 어떻게 해결할 것인지 논의를 한다. 어느 덧 저녁이 되었다. 저녁 7시에 고객사 대표이사와 저녁식사를 함께 하기로 했다. 이번 프로젝트를 수주하지 못하면 절대 안 된다. 고객사 대표이사에게 오만가지 아첨을 한다. 피곤한 몸으로 독한 술을 연거푸 마시면서 말이다. 회사의 중간 리더인 팀장급들도 대표이사만큼 바쁘진 않지만 역시나 매우 바쁘다.

함께 일했던 대표이사의 일상 중 하루를 소개했다. 그간 함께 일했던 대표이사들은 하나 같이 바빴다. 정말 인간이 감당할 수 있는 스케쥴인가 싶을 정도로 살인적이었다. 이런 사람들이 과연 무언가 깊이 고민하고 생각할 시간이 있을까? 현실적으로 불가능하다. 그래서 실무자가 자신의 애매한 생각을 읽고 제대로 된 답을 가져오기를 바랄 수 밖에 없다. 게다가 수 많은 사안들을 고민하다 보니 자신의 생각이 과연 맞을지 두려움이 많다. 그래서 자신의 어렴풋하고 애매한 생각이 맞다는 확신을 가질 수 있는 결과물을 가져오는 실무자를 인정할 수 밖에 없다. 게다가 어떠한 실무자가 자신이 생각한 것을 뛰어넘는 보다 좋은 결과물을 가져온다면 그 사람을 인정하는 정도가 아닌 사랑하게 된다.

경영진과 상사의 공통점은 실무자들 보다 훨씬 많은 경험을 가지고 있다. 그래서 실무자가 가져오는 결과물을 보면 그간 쌓아온 많은 경험으로 인해 이것이 괜찮은 것인지, 그렇지 않은지를 직감적으로 알 수 있다. 그것이 항상 맞는 것은 아니겠지만 말이다. 그래서 실무자는 항상 맞지 않는 이 부분을 파고 들어야 한다. 어떻게 파고 들 것인가? 경영진과 상사의 공통점이 또 있다. 의외로 실무자 보다 모르는 것이 많다는 점이다. 과거 보다 요즘은 회사에 주어진 경영환경이 무서운 속도로 빠르게 변하고 있다. 그래서 이들이 실무자였던 시절에 통했던 지식이 더 이상 통하지 않는 경우가 많다. 그래서 경영진과 상사들 중에 상당수는 열심히 공부하고 배우는 사람이 많다. 이러한 점 때문에 실무자가 가져오는 일의 결과물에 대한 눈높이가 생각 보다 높지 않다.

경영진과 상사가 의외로 모르는 것이 많고 눈높이가 낮은 특징을 가지고 파고 드는 방법이 몇 가지가 있다. 첫 번째 방법은 실무자가 맡은 업무에 있어서 경영진이나 상사 보다 월등히 높은 전문지식을 갖추는 것이다. 실무자 입장에서는 경영진이나 상사가 자신 보다 훨씬 전문지식을 가지고 있을 것이라고 생각하는 경우가 많다. 그러나 항상 그런 것만은 아니다. 왜냐하면 경영진과 상사는 실무자 보다 훨씬 넓은 영역을 담당하기 때문이다. 그렇기 때문에 대부분 실무자가 담당하고 있는 업무를 깊이 있게 알지 못한다. 그래서 실무자 입장에서 경영진과 상사를 설득하는데 전문용어를 사용하기 보다는 최대한 일반인이 이해하기 쉬운 표현을 사용해야 한다. 실무자가 주장하는 바를 쉬운 표현으로 설명하는데 논리적으로 납득이 간다면 대부분 받아들인다. 물론 상대해야 하는 경영진과 상사가 실무자와 동일한 영역에서 성장한 사람이라면 이들 보다 월등한 전문지식을 갖는 것은 어렵다. 그렇지만 앞서 설명한 것처럼 경영진과 상사는 바쁘다. 그래서 새로운 전문지식, 트렌드 등을 공부하며 따라가기 매우 힘들다. 그래서 실무자는 이들 보다 자신이 맡은 분야에서 가장 최근의 지식이나 뉴스로 무장해야 한다. 이렇게 무장된 전문지식을 경영진과 상사에게 수많은 전문용어를 남발하며 설명하거나 설득하는 것은 하수의 방법이다. 새로운 전문지식 등의 핵심과 본질을 나름대로 고민하여 쉽게 이야기할 수 있어야 한다.

두 번째 방법은 자신감을 보이는 것이다. 경영진과 상사가 잘 모르는 내용으로 공략을 하면 설득이 되면서도 항상 의사결정에 불안함을 느끼게 된다. 경영진과 상사는 자신의 결정으로 인해 좋지 못한 결과가 나타난 것에 대한 책임을 져야 하기 때문이다. 그래서 실무자가 주장하는 이야기가 논리적으로 납득은 되어도 막상 결정하려면 불안하다. 이러한 불안함을 해소시켜 줄 수 있는 방법이 바로 자신감을 보이는 것이다. 실무자의 확신에 가득 찬 표정, 말투, 제스처가 경영진과 상사의 불안함을 해소한다. 그래서 실무자로서 경영진과 상사에게 보고를 할 때는 미리 거울을 보며 연습하는 방법도 추천한다.

세 번째 방법은 결국 치밀함이다. 경영진과 상사들은 불안하기 때문에 실무자에게 자신이 생각할 수 있는 좋지 못한 결과들을 많이 질문하게 된다. 이렇게 될 수도 있을 것 같은데, 어떻게 해결이 가능한지, 이런 점은 생각해 봤는지 같은 많은 질문을 한다. 이 때 실무자가 경영진과 상사가 생각하는 좋지 못한 결과들에 대해 이미 모두 고려해봤다는 답변을 하는 것이 필요하다. 이러한 예상질문과 답변은 어떻게 준비할 수 있는가? 바로 앞서 소개한 로직 트리를 활용하면 상당 부분 준비할 수 있다. 따라서 로직 트리를 활용하는 구체적인 방법에 대해 살펴볼 필요가 있다.