04 인정받는 사람의 업무 처리 프로세스
상사가 미처 챙기지 못하는 일들을 잘 챙기는 사람이 인정받는다. 그렇다면 해야 할 일들을 어떻게 잘 챙길 수 있을까? 직장에서 인정받는 사람은 Decoding-Plan-Do-See(수명-계획-실행-점검)라는 프로세스로 일한다. 쉽게 말해 상사로부터 해야 할 일에 대해 지시를 받을 때 그 일을 어떻게 해야 하는지 구체적이고 정확하게 해석하고, 그 일을 어떻게 수행해 갈 것인지 계획하고, 실제 실행하면서 계획한데로 잘 되어 가고 있는지 모니터링하며, 그 일을 마치고 나면 어떠한 부분에서 잘 되었는지, 잘 못 되었는지를 정리하여 다음에 그 일을 할 때는 보다 잘 할 수 있도록 하는 것이다.
일의 시작은 상사로부터 업무를 정확히 지시를 받는 것이다. 직장에서 분명 상사가 시키는 데로 처리하여 가져갔는데 자신이 원하는 것이 아니라며 화를 내는 경우를 경험해 봤을 것이다. 왜 그럴까? 상사의 지시를 정확히 받지 않았기 때문이다. 과거의 한 연구에서 조직에서의 정보가 경영진에서 팀원까지 내려가는 과정에서 얼마나 손실되는지 조사하였는데 팀장급 관리자에서 경영진이 전달한 정보의 평균 15~40%를 손실되었고, 팀원까지 가면 정보의 평균 40~80%가 손실되는 것으로 확인했다. 이렇듯 직장에서 가장 높은 경영층에서 실무자까지 정보가 전달되는데 상당한 손실이 일어나고 있는 것이다. 그렇기 때문에 상사로부터 업무를 정확히 지시받는 것은 매우 중요한 일이다. 그렇다면 어떻게 정확히 상사로부터 지시를 받을 수 있을까? 바로 ‘디코딩 스킬(Decoding Skill)’이 효과적인 방법이다.
디코딩 스킬은 상사로부터 지시를 정확히 받을 수 있는 기술이다. 주로 체크리스트를 활용하는 것이 좋다. 앞서 언급했지만 상사는 다양한 일들을 책임지고 있기 때문에 정신이 없다. 여유도 없다. 그래서 급하게 지시한다. 대충 말하는 경우도 많다. 그래서 체크리스트를 활용하면 상사에게 부족한 부분을 그 자리에서 또는 지시를 받고 난 이후에도 계속 물을 수 있다. 디코딩 스킬을 발휘하기 위해 들어갈 체크리스트는 저마다 다르겠지만 대체로 이런 내용들로 구성되어 있다. 상사가 요구하는 것이 무엇인지, 그 일의 결과를 누가 어떠한 용도로 사용하는지, 그 일은 언제까지 마쳐야 하는지, 그 일의 결과물은 어떠한 형태이고 분량의 정도이다.
먼저, 상사가 요구하는 것이 무엇인지를 정확히 파악해야 한다. 또한 상사 조차도 자신이 지시한 일에 대한 정보가 부족한 경우도 많기 때문에 정확하고 구체적으로 설명하기 어려운 상황도 많다. 따라서 기본적으로 이러한 점들은 파악해야 한다. 첫째, 그 일을 해야 하는 상황이 어떠한 상황인지 파악해야 한다. 흔히 직장에서 이슈라고 부르는 것들이다. 예를 들어, 상사가 긴급히 우수고객 초청 행사를 기획하라고 지시했다. 그러면 우수고객들이 우리 제품을 많이 팔아주니까 감사한 마음을 표시하려고 하려는 것으로 생각하고 행사를 기획하면 망하기 딱 좋다. 사실 상사는 경영진으로부터 매출이 급감하고 있는 상황에서 어떻게 이 문제를 해결할 것인가 논의하는 과정에서 매출의 70% 이상을 우수고객이 구매했다는 사실을 발견하고 그 업무를 지시했을 수도 있기 때문이다. 이런 상황이라면 감사한 마음을 표현하기 위한 행사 컨셉으로는 무언가 부족할 수 밖에 없다. 결국 우수고객이 신속히 매출을 발생시킬 수 있도록 만드는 행사 컨셉을 만들어야 한다. 그래서 상사로부터 지시를 받을 때는 그 일을 하려는 상황, 이슈가 무엇인지 반드시 파악해야 한다.
상사가 요구하는 것이 무엇인지 정확히 파악하기 위해서는 어떻게 그 일을 접근할 것인지에 대해서도 확인해야 한다. 이 때 나름대로 이렇게 그 일을 풀어가면 어떻겠냐는 팀원으로서 생각을 먼저 제안할 수도 있다. 물론, 엉뚱한 소리한다고 한 소리를 들을 수도 있지만, 상사는 무언가 먼저 생각하고 제안하는 팀원을 인정하고 사랑한다. 이렇게 엉뚱한 소리를 한다고 말하는 상사는 자기 나름대로 그 일을 어떻게 풀어갈지 명확한 생각이 있는 경우가 많다. 그래서 곧 바로 상사는 자신이 생각하고 있는 그 일을 풀어갈 방향에 대해 설명하는 경우가 많다. 그 내용을 잘 기록해 두어야 한다. 만약 상사가 그 일을 어떻게 풀어갈지 방향을 말하지 않는다면 아직 상사도 답이 없다는 것이니 실무자로서 나름대로 풀어가면 된다. 게다가 업무방향 외에도 구체적으로 그 일을 처리하기 위해 반드시 해야 할 일들을 확인하는 것도 필요하다. 해야 할 일들 중에는 직장, 시장, 사회, 법률 등에 의해서 반드시 해야 할 일들이 있는 경우도 많다. 이러한 경우에도 실무자로서 나름대로 이런 일들을 해야 하지 않을지 먼저 상사에게 제안하는 것이 좋다. 앞서도 이야기했지만 상사는 책임져야 할 다양한 일들로 인해 생각하지 못하는 경우가 많다. 그래서 실무자로서 이런 제안을 했을 때 그렇게 고마울 수 없다.
상사가 요구하는 것이 무엇인지를 파악하면 그 일의 결과를 누가 어떠한 용도로 사용하는지 알아야 한다. 앞서 언급한 바와 같이 직장에서 하는 일들은 단독으로 끝나는 일이 거의 없다. 결국 어떠한 일은 직장 내부의 다른 사람에게 연결되거나 고객에게 전달되는 것이다. 그래서 상사로부터 지시를 받으면 이 일의 결과가 누구에게 영향을 미치는지 정확히 파악이 되지 않으면 상사에게 물어야 한다. 또한 실무자들이 많이 놓치는 것이 상사로부터 지시를 받을 때 언제까지 해야 하는지 확인하는 것이다. 물론 상사들 중에서는 그저 빨리만 해달라는 경우도 많은데, 이럴 때는 실무자 입장에서 이런 저런 일들을 하고 있는데, 지시하는 일의 우선순위가 기존에 맡고 있는 일들과 비교하여 어떠한 지 물어야 한다. 또한 상사에게 최종적으로 보고해야 할 기한 외에도 중간에 보고할 일정도 함께 확인해두는 것이 좋다. 물론, 상사에게 보고하는 것은 상사의 업무를 방해하지 않는 수준에서 자주 할수록 좋은 것이지만, 상사 입장에서 불안하기도 하니 최소한 어느 시점에 중간 보고를 해야 하는지 확인해두는 것이 좋다.
결과물에 대해서도 상사로부터 지시를 받을 때 어느 정도 윤곽을 잡아 두는 것이 필요하다. 실제로 상사는 대표이사 보고에 사용하기 위해 한 장으로 작성된 보고서를 원했는데 실무자가 거의 백 장에 가까운 보고서를 작성하여 보고한다면 어떻게 될까? 완전히 쓸데없는 일을 한 것이 된 것이다. 실무자는 나름대로 열심히 일했다고 질책하는 상사가 밉기만 하고, 상사는 바빠 죽겠는데 시간만 낭비했다고 무능한 사람으로 생각해 버리기 쉽다. 그래서 상사로부터 지시를 받을 때는 문서의 형태, 분량을 반드시 확인해야 한다.
상사로부터 지시를 받은 내용을 구체적이고 정확하게 파악하고 나면 인정받는 사람은 각각의 내용을 토대로 앞으로 해야 할 일들을 분해하여 정리한다. 누구에게 무엇을 들을 것인지, 연락할 것인지, 요청할 것인지, 작업할 것인지, 조사할 것인지, 협상할 것인지 등을 말이다. 이렇게 분해하면 각각의 해야 할 일들이 구체화가 되고 각각의 일들이 얼마나 시간이 걸릴 것인지 파악하기 쉽다. 그래서 상사가 놓칠 만한 일들을 놓치지 않고 인정받을 수 있는 것이다.
