성과평가, 후하게 vs. 박하게 주는 것이 맞을까요?

성과관리 강의를 가서 많이 받는 질문 중 하나가

"구성원들 성과평가 등급을 최대한 후하게 줘야 하지 않나요?"입니다.

그럼 다시 여쭤봐요. "왜 그렇게 생각하세요?"

이유인 즉슨 팀장이 팀원들 평가한 결과를 바탕으로

위에 사업부장, 본부장 단위의 평가에서

자신의 팀원들에게 낮은 평가를 주면 손해를 보기 때문이라고 합니다.

성과평가 업무를 주관하는 HR팀에서 진짜 일을 안 한다면

이렇게 되는 것이 가능하긴 합니다.

그냥 각 팀장들로부터 팀원들 평가 결과를 취합해서

등급이나 점수 순으로 나열해서 처리해 버리면 그럴 것입니다.

하지만 HR팀에서 이렇게까지 하는 경우는 드물고,

대부분 후하게 또는 박하게 평가하는 리더의 성향을 고려합니다.

대표적인 것이 '표준 점수제'입니다.

공무원 시험이나 수학능력시험 같은데 적용 되는 방식이죠.

시험 성적을 평균을 내는데, 과목에 따라 어렵게 나온 것도 있고,

쉽게 나온 것도 있을테니 편차를 가지고 조정하는 방법이죠.

마찬가지로 팀장에 따라 평가를 후하게 주는 분과

박하게 주는 분이 있을테니 편차를 활용하여 조정하는 방법입니다.

출처: 휴먼솔루션그룹 블로그

표준점수를 산출하는 공식을 보면 팀장 입장에서 자신의 팀원들을

유리하게 할 수 있는 방법이 실질적으로는 없습니다.

전체 평균과 본부표준편차는 팀장 입장에서 컨트롤 불가 영역이고,

팀표준편차를 낮췄을 때 표준점수가 높아질 수 있습니다.

그리고 팀평균이 낮을수록 표준점수가 높아질 수 있습니다.

그렇다면 팀표준편차를 낮춘다는 것은 팀원들의 평가등급의 차이가

최대한 작아야 한다는 것이죠.

또한 팀평균을 낮추려면 팀원들에 대한 평가등급을 박하게 줘야 합니다.

그러나 개인점수도 결국 같이 낮아지기 때문에

팀원들에 대한 평가를 박하게 주든, 후하게 주든 유리할 수 있는 방법은

공식으로 봤을 때는 없다고 봐야 합니다.

명확하고 구체적인 기준을 가지고 제대로 평가를 하셔야 합니다.

많은 조직에서 하고 있는 것이 바로 'calibration session'입니다.

팀장 위에 사업부장이 있다고 할 때,

사업부장 산하 모든 팀장들이 모여서 팀원들의 업적에 대해

이야기 나누면서 전체적인 평가 등급을 조정하는 것이죠.

이 과정에서 한 팀장이 사업부장에게

"김대리에 대해 아시잖아요. 일 잘하는 거..."라는 식으로 말하는 건

전혀 도움이 되지 않습니다.

매우 구체적이고 명확하게 팀원의 업적에 대해서 설명해야 합니다.

이것이 가능하려면 평소 구성원의 업무 수행 과정 등에 대해

구체적으로 파악하고 기록해 두어야 합니다.