세계 문제와 미래사회 3강: 국제 경제의 흐름 1
다국적 기업의 의미, 전략, 생산, 제품 수명주기, 가치사슬
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Mar 30. 2022
안녕하세요. 한주 간 잘 지내셨나요? 7일 동안 정말 바쁘게 지냈습니다. 기본적으로 학교 수업과 업무를 하면서 시간을 쪼개서 글쓰기와 영상 편집을 했고, 하루에 적어도 2시간은 운동을 했습니다. 바쁠수록 운동을 해야지 몸과 정신의 컨디션이 좋아지면서 집중력과 퍼포먼스가 좋아지더라고요. 여러분들도 고3이지만 조금이라도 시간을 내서 자신에게 맞는 운동을 해보는 걸 추천드립니다.
거기다가 3월부터는 추가적으로 토요일 지금 이 시간 '세계 문제와 미래사회'를 위해 수업을 준비하고 있습니다. 조금이라도 더 질 좋은 강의를 위해서 정말 오랜만에 전공책을 정독하면서 열심히 준비하고 있습니다. 이번 3주 차에는 여러분들의 첫 발표가 있을 예정입니다. 지난주에 신청한 3명의 학생은 제 강의가 끝나고 10분 정도 휴식한 이후에 발표를 준비해주시기 바랍니다. 여러분들이 이 수업을 신청하면서 이야기했던 '깊이 있는 발표와 폭넓은 토론'이 이루어지기를 바라봅니다.
서두가 길었네요. 지난주에는 세계 자본주의의 흐름을 읽을 수 있는 조절 이론에 대해서 알아봤습니다. 축척 체제인 포디즘과 포스트 포디즘, 조절 양식인 케인스주의와 신자유주의에 대해 알아봤고, 포디즘의 대량생산방식의 위기와 그에 따라 집중받은 적기 생산방식과 장인 생산방식에 대해서도 배웠습니다. 그리고 세계화의 유형과 지역화 전략 등에 대해서도 가볍게 살펴봤습니다.
이번 주의 대주제는 국제경제의 흐름입니다. 자본주의의 확산과 세계화의 흐름 속에 등장한 다국적 기업에 대해서 알아보도록 하겠습니다. 다국적 기업을 이해하기 위한 가치 사슬과 제품 수명주기 이론에 대해서도 알아보겠습니다. 그리고 원래 강의 계획서에 예정되어 있던 자유무역협정, 지역경제블록은 오늘 학생 발표 주제 중 하나로 겹치기도 하고, 시간도 부족할 것 같아서 다음 주 강의에서 보충해서 설명하도록 하겠습니다.
다국적 기업(Multinational corporation 혹은 Transnational corporation)은 여러 나라에 걸쳐 영업이나 제조 거점을 두고 국가나 정치적 경계에 구애받지 않는 세계적인 기업을 말합니다. 다국적 기업은 국내 활동과 해외 활동의 구별이 없으며, 따라서 기업의 이익을 위한 장소와 기회가 있으면 언제 어디로든 진출하는 것이 특징입니다. 다국적 기업은 세계 각지에 현지 법인을 두고 인력을 고용합니다. 하지만 다국적 기업은 단순히 해외 지사가 있는 경우를 말하는 것이 아니고, 해당 국가의 법률에 따른 법인을 설립한 경우에 해당된다.
다국적 기업은 본국에서 시작한 기업이 성장하며 해외로 진출하면서 시작되며 대표적으로 미국의 애플, 나이키, 한국의 삼성, 현대자동차 등이 있습니다. 다국적 기업은 20세기 회사와 다른 면을 보이는데, 과거 기업은 대개 자국민을 고용하여 상품을 생산했지만, 최근 다국적 기업은 해외의 저렴한 노동력과 지가를 활용하여 상품을 생산합니다. 또한 과거의 기업은 천연자원이나 공산품을 팔았던 것에 비해, 최근의 다국적 회사는 디자인, 기술적 지식, 경영 테크닉, 조직 혁신 등 다양한 유형, 무형의 자산을 판매합니다. 이처럼 다국적 기업은 국내 시장과 해외시장을 구분하지 않으며, 막대한 광고비를 들여 기업의 물건뿐만 아니라 기업 자체의 이미지를 각인시키고 그로 인해 최대한 많은 잠재 소비자를 형성합니다.
다국적 기업은 기업 간 통합을 통해 이윤을 추구하기도 합니다. 통합의 형태는 수직적 통합과 수평적 통합으로 나눌 수 있는데, 일단 수직적 통합이란 자원의 획득부터 최종 제품의 생산, 판매에 이르기까지 전체적인 공급과정을 기업이 통제하는 다각화 방법입니다. 수직적 통합은 전방 통합과 후방 통합으로 구분할 수 있습니다. 전방 통합은 원료를 공급하는 기업이 생산기업을 통합하거나, 제품을 생산하는 기업이 유통기업을 통합하는 것을 말합니다. 이는 시장 지배력을 강화하기 위한 전략으로 사용됩니다. 반면 유통기업이 생산 기업을 통합하거나, 생산 기업이 원료 공급 기업을 통합하는 것을 후방 통합이라고 합니다. 이는 기업이 공급자에 대한 영향력을 강화하기 위한 전략으로 사용됩니다. 예를 들어 우리나라의 대표적 철강 기업인 POSCO가 철광석 공급 업체를 통합하면 후방 통합이 되는 것이고, 철강 2차 생산 기업을 통합하는 것을 전방 통합이라고 할 수 있습니다.
수직적 통합의 장점은 네 가지로 정리해볼 수 있습니다. 첫째, 거래 비용의 감소입니다. 수직적 통합은 기업 내부에서 원자재를 획득하거나 자체의 유통망을 통해 판매하는 활동을 통해 시장 거래를 내부 거래로 대체함으로써 거래 비용을 줄일 수 있습니다. 둘째, 쉬운 조정입니다. 기업 간 거래는 꽤 많은 조정 비용이 따르는데, 이러한 거래 활동을 내부화하게 되면, 조정이 원활하게 이루어지고, 이에 따라 조정 비용이 절감됩니다. 또한 원료 조달이나 제품의 판로가 확보됨으로써 안정적인 기업 활동이 유지될 수 있습니다. 셋째, 품질 향상입니다. 후방 통합을 통해 양질의 원재료를 안정적으로 공급받음으로써 완제품의 고품질을 유지할 수 있습니다. 또한 전방 통합을 통해 유통망을 확보함으로써 고객에게 차별적인 서비스의 제공이 가능해집니다. 넷째, 시작 지배력의 강화입니다. 수직적 통합을 통해 양질의 희소한 원료 공급원을 확보하거나 독점적인 유통망을 구축함으로써 원가 우위나 차별화를 달성하고 시작 지배력을 강화할 수 있습니다.
수평적 통합이란 동일 업종의 기업이 합병하는 것을 의미합니다. 수직적 통합과 대비되는 개념으로 일반적으로 수평적 통합을 통해 같은 업종의 기업들을 인수, 합병(M&A)하여 기업의 활동 범위를 확대하고 시장 점유율을 증가시킵니다. 대표적인 사례로 대한민국 대표 배달앱인 배달의 민족과 요기요가 인수 합병한 경우를 들 수 있습니다. 스위스의 다국적 기업 네슬레의 경우도 유제품 가공업으로 시작했지만, 커피, 식품, 농산물 등 대규모의 수평적 통합을 통해 거대한 기업으로 성장했습니다. 이처럼 세계의 주요 기업은 수평적 통합에 의하여 기업규모를 확대하여 왔습니다.
수평적 통합의 이점은 다음과 같다. 대기업 간의 통합의 경우에는 시장점유율을 높여 가격 선도자(price leader) 역할을 수행할 수 있습니다. 또한 대기업이 동종 업계의 중소기업을 통합할 경우에는 생산설비능력이 증가하여 생산규모 확대의 장점을 확보할 수 있습니다. 또한 판매망을 강화할 수 있으며 자금조달력도 강화할 수 있습니다.
그 외에도 기업은 지속적인 성장을 위해 판매량을 증가시키기 위해 다양한 전략을 수립합니다. 첫째, 현재의 상권 내에서 기존 제품의 판매량을 증가시키는 시장 침투(Market Penetration) 전략이 있습니다. 둘째, 기존의 좀 더 개선시켜 현재 상권 내에서 판매량을 늘리는 상품개발(Product Development) 전략이 있습니다. 셋째, 기존 상품의 상권을 확장시키기 위해 새로운 시장을 개척하여 판매량을 늘리는 시장 개발(Market Development) 전략이 있습니다. 넷째, 기존 상품과 기존 시장과는 별도로 새로운 상품과 새로운 시장개척을 통해 판매량을 증가시키는 다변화(Deversification) 전략이 있습니다. 이처럼 기업이 성장함에 따라 생산과 판매 전략을 구사하는 경우 입지 패턴의 변화와 기업 조직의 구조가 변화합니다.
기업이 성장하는 방법은 내부적 성장방식과 외부적 성장방식이 있는데, 외부적 성장방식은 전술한 수직적 통합, 수평적 통합과 같은 인수 합병이 대표적입니다. 내부적 성장 방식은 분공장을 설립하거나 다른 곳으로 이전하는 방식이 있습니다. 즉, 기업의 창업 초기에는 비용이 최소화하는 지역에 입지 하려고 합니다. 그러다 점차 기업이 성장함에 따라 단일 공장 규모를 확대하거나 공장을 핵심지역에 추가로 더 설립하고, 다른 지역에 영업지점을 개설하여 판매하는 조직을 구축합니다. 이후 생산 능력이 향상되고 판매량도 증가되면 다른 지역에 분공장을 세우는 다공장 기업으로 성장하고 해외에도 영업 대리점을 설치합니다. 결국 기업이 해외시장을 개척하여 상권이 더 넓어지게 되면 해외에도 분공장을 설립하여 다국적 기업으로 성장하게 되는 것입니다.
이렇게 기업규모가 커지면 기업 조직 내에서 수행하는 각 기능에 따라 입지가 변화합니다. 즉, 관리 기능, 연구개발, 생산시설이 본사로부터 분리되는 노동의 공간적 분업이 이루어지는 것입니다. 전략적 기능과 통제 역할을 담당하는 본사의 입지는 다른 기업들과의 대면접촉에 유리하고 정부가 풍부한 환경인 대도시에 입지 하는 게 유리할 것입니다. 뉴욕, 런던, 서울과 같은 세계도시에 다국적 기업의 본사가 위치하고 있는 이유가 바로 그것입니다. 반면, 생산시설의 경우 제품의 부가가치가 낮은 제품을 생산하 경우 낮은 지가와 낮은 노동비를 확보할 수 있는 곳으로 입지 할 것입니다. 또한 관리 및 행정기능을 담당하는 관리시설의 입지는 정보통신시설과의 접근성이 양호하거나 경영기능을 담당하는데 유용한 사무직 노동력이 풍부한 환경으로의 입지를 선호할 것입니다. 최근에는 연구개발 기능도 본사에서 분리되어 시장규모가 큰 중국, 인도와 같은 개발도상국에 입지 하는 경우도 있습니다. 이는 구매력이 큰 시장에서 소비자들의 기호변화에 즉각적으로 대처하여 제품 개발을 하는데 유리하기 때문으로 해석할 수 있습니다.
기업이 생산한 제품은 소비자의 수요를 지속적으로 창출하지 못하고 시간이 지남에 따라 감소되는 것이 일반적입니다. 이처럼 기업의 입지는 제품 수명에 따라서도 변화합니다. 이러한 개념을 모델화한 것이 제품 수명 주기 모델(Pruduct life cycle model)입니다. 제품은 새로운 혁신이 일어나는 초기 단계에서부터 성장단계와 성숙단계를 거쳐 최종적으로 쇠퇴하게 된다는 것입니다.
우선 제품이 처음 시장에 등장하는 초기에는 신제품 개발을 위해 과학 기술이 요구되고 많은 투자 자금이 필요합니다. 즉, R&D 활동을 통해 특허가 출원되고 신제품이 개발되어 독점적 생산이 이루어지는 초기 단계에서는 고급인력으로의 접근성이 가장 중요하며, 전문화된 기업들과의 접근성도 매우 중요합니다. 따라서 풍부한 고급인력과 정보와의 접근성이 좋은 대도시에 입지 하려는 경향이 강하게 나타납니다.
그러다 제품에 대한 수요가 증가하는 성장단계에서는 자본과 경영이 가장 중요한 입지 요인이 됩니다. 이 단계에서 기업들은 치열하게 경쟁하게 되면서 효율적인 경영 시스템과 가격경쟁에서 우위를 차지하기 위한 대량 생산시스템을 구축하려고 힘씁니다. 따라서 풍부한 자본과 경영능력이 탁월한 경영자를 필요로 합니다. 이러한 성장 단계에 있는 기업들은 대도시에 인접한 지역에 입지 하려고 합니다.
점차 제품에 대한 수요가 정점에 달하는 성숙단계에 이르면 기업 간의 경쟁은 극에 달하는 동시에 생산방식은 점차 표준화, 대량화됩니다. 따라서 이 단계에서는 기술의 중요성은 낮아지고 반면 값싼 노동력과 자본으로의 접근성이 중요한 요인이 됩니다. 따라서 이 단계에서는 대도시보다는 중소도시로 입지 하려는 경향이 강합니다. 마지막 쇠퇴단계에서는 더욱 값싼 노동력과 지가에 대한 선호도가 높아지고 해외 분공장을 통한 생산이 이루어지기도 합니다.
다국적 기업의 생산 체제는 일반적으로 네 가지 유형으로 구분할 수 있습니다. 첫째, 글로벌하게 집중된 생산입니다. 이 체제에서 모든 생산은 하나의 입지에서 일어나고 생산물은 세계 시장으로 수출됩니다. 이러한 다국적 생산양식은 서비스 산업보다는 제조업에 주로 적용됩니다. 다국적 기업의 본사는 지시들에 대해 긴밀한 통제를 수행할 수 있습니다. 대부분의 다국적 기업 초기에는 모국에 모든 생산을 입지 시키면서 세계 각지로 수출하는 이러한 전략을 활용합니다.
둘재, 진출 대상국 시장을 위한 생산입니다. 이 생산 체제에서는 개별 생산 단위에서 생산한 제품은 해당 국가 시장을 겨냥합니다. 이러한 양식의 경우 진출 대상국에 무역 장벽이 존재하는 경우 발생합니다. 또한 서비스 산업의 경우 해당 지역에 직접 입지 하는 것이 유리하기 때문에 다국적 서비스 기업은 진출 대상국 시장마다 개별적으로 사업을 운영합니다. 이렇게 개별 사업이 국지적으로 이루어지게 되면 본사에 의한 기업 통제는 어려울 가능성이 높고, 제품과 서비스는 국지적 시장의 기호에 매우 민감하게 대응해야 하기 때문에 국경을 초월하는 판매는 잘 이루어지지 않습니다.
셋째, 글로벌 혹은 지역 시장을 위한 제품 전문화입니다. 이 체제에서 개별 생산 단위는 지역 시장에 대한 판매를 위해 하나의 제품만 생산합니다. 개별 공장 규모는 거대한 지역 시장에 제공되므로 규모의 경제에 의해 매우 큰 것이 특징입니다. 이러한 다국적 생산양식은 전자, 자동차, 석유 화학 산업과 같은 제조업에 주로 적용됩니다. 제품 생산이 생산 지역에 위임되기 때문에 글로벌 혹은 지역 시장에 공급하는 지사의 운영은 상당히 높은 자율성을 지닙니다.
넷째, 다국적 수직적 통합입니다. 이는 다시 두 가지 유형으로 나뉩니다. 개별 생산 단위가 생산공정의 일부분을 수행하고, 단위들의 생산물이 국경을 넘어 체인처럼 연속적으로 연결되는 양식이 있고, 개별 생산 단위의 산출물들이 모두 한 국가에 모여서 최종 조립되는 양식이 있습니다. 이러한 양식은 가장 발달된 형태의 생산 조직으로서 다국적 기업의 글로벌 사업 운영에 걸쳐 생산 관련 책임이 반드시 절절히 조정되어야 하기 때문에 경영 전문 기술과 통제가 상당히 요구됩니다.
다국적 기업이 상대적으로 타국의 상대적으로 소규모 기업에게 생산을 맡기는 것을 국제적 하청이라고 합니다. 국제적 하청에는 두 가지 유형이 있습니다. 상업적 하청은 다국적 기업의 생산 사슬의 대부분을 다른 기업에게 하청을 줄 때 발생합니다. 초기 하청 업체는 주문자 상표 생산(OEM)으로 최종 생산물이 다국적 기업의 생산한 것과 동일한 것을 생산합니다. 시간이 지남에 따라 하청 업체는 새로운 기술과 전문 지식을 배우고 발전시켜 결과적으로 제조자 디자인 생산(ODM)에 참여하게 됩니다. ODM의 경우 다국적 기업과 하청 기업은 제품의 상세 내역 즉, 필요한 시장적 요구 조건을 만족시키는 디자인 및 기능에 대해서 논의합니다. 다국적 기업의 본사는 생산보다는 브랜드 관리, 마케팅 기능으로 특화합니다. 이러한 양식의 대표적인 사례는 컴퓨터, 스마트폰과 같은 전자 제품 제조업에서 잘 나타납니다. 전 세계에서 생산되는 컴퓨터 중 약 70% 정도가 대만의 수많은 하청 업체에 의해 생산되고, 그중 애플은 외주의 비율이 무려 100%입니다. 여러분의 애플 제품 뒷면을 보면 'Designed by Apple in California, Assembled in China'라고 쓰여있는 것이 바로 그 증거입니다. 이러한 생산 체제는 다국적 기업이 생산 유형 중 다국적 수직적 통합이라고 볼 수 있습니다.
이러한 상업적 하청과 달리 공업적 하청의 경우 하청을 받은 기업은 다국적 기업을 위한 OEM 생산만을 수행합니다. 즉, 공업적 하청업체는 ODM과 최종 생산물 배송에는 참여하지 않습니다. 미국의 글로벌 스포츠 물품 다국적 기업 NIKE가 대표적 사례입니다. 나이키 제품의 생산은 지가와 노동비가 저렴한 방글라데시, 중국, 인도네시아, 말레이시아 등 아시아 전역에서 생산됩니다. 따라서 공업적 하청으로 다국적 기업의 제품을 생산하는 기업의 경우에는 핵심기술의 습득, 디자인, 물품의 유통에 참여할 기회가 없기 때문에 더 발전된 형태의 기업으로 성장하기 어렵습니다.
가치 사슬(Value Chain)은 초기의 물질 혹은 비물질적 투입이 상품 또는 서비스 형태의 최종 산물로 변화되는 것을 나타냅니다. 이러한 변환은 생산, 마케팅, 배송, 서비스와 같은 각종 활동을 포함하는데, 상품 사슬로도 불리는 가치사슬은 단순히 제조 과정에 관한 것만은 아닙니다. 즉, 휴대전화와 같은 유형적인 상품이나 금융과 같은 서비스의 생산에는 다양한 활동들이 마치 사슬과 같은 양식으로 연결되어 있고, 이는 해당 상품과 서비스의 생산과정에 부가 가치를 더하는 단계를 포함합니다. 이러한 가치 사슬의 좋은 사례가 바로 커피입니다. 아래 자료는 커피 원두 한 봉지의 거래 가격이 어디에서 유래하며, 다양한 생산자와 중개자들의 비용과 이윤을 보여줍니다.
이처럼 우리가 먹고, 마시고, 사용하는 많은 상품들에는 그동안 신경 쓰지도 않았던 다양한 사슬들이 얽혀있습니다. 물론 이것들을 사용하면서 항상 그것에 대해 생각해볼 필요는 없겠지만 그래도 한 번쯤은 생각해보면 어떨까 생각이 듭니다. 데이비드 하비의 글 중 "당신의 아침 식사는 어디에서 오는가?"라는 주제 단락을 잠시 소개합니다.
예를 들어 나의 아침 식사는 어디에서 오는지를 고려해 보자. 커피는 코스타리카에서, 빵을 만드는 밀가루는 아마도 캐나다에서, 마멜레이드의 오렌지는 스페인에서, 오렌지 주스는 모로코에서 그리고 설탕은 바베이도스에서 왔을 것이다. 그래서 나는 이들 제품의 생산을 가능케 하는 모든 것들에 대하여 생각해 본다. 기계 장비는 독일에서, 비료는 미국에서, 석유는 사우디아라비아에서 왔을 것이다. 나의 아침 식사가 어디에서 오는지를 지도를 통하여 아주 조금만 조사하는 것도 믿을 수 없을 정도로 복잡하다. 나는 또한 문자 그대로 전 세계에 걸친 수백만 명의 사람들이 모든 유형의 서로 다른 장소에서 다름 아닌 나의 아침 식사를 생산하는 데 참여하고 있다는 사실을 발견한다. 이상한 것은 내가 아침 식사를 먹기 위해 이 모든 것을 알 필요가 없었다는 사실이다. 내가 슈퍼마켓으로 쇼핑하러 갈 때 그것을 알 필요는 없다. 나는 무엇을 구입하든 돈만 내놓을 뿐이다. 대부분 사람들은 아침 식사가 어떻게 식탁 위에 오르는지에 대해서, 그리고 심지어 이 생산과 연관된 수백만 명의 사람들이 살아가는 상황에 대해서는 아는 바가 거의 없다.
