OKR 첫 도입기
회의실 화이트보드엔 제휴 제안서, 신규 기능, 채용, 마케팅 확장 등 빽빽하게 적혔다.
모두 중요해 보였지만, 결론은 늘 흐지부지.
다음 날 다시 같은 얘기를 반복했다.
진짜 매일 열심히 일했지만, 결과적으로 시간만 축냈다.
그래서 꺼낸 카드는 OKR(Objectives & Key Results)이었다.
“분기마다 목표는 단 하나, 그 목표와 직접 연결되는 일만 한다.”
책을 뒤지고 해외 아티클을 찾아보며 첫 OKR을 만들었다.
그당시 아직 국내에선 낯선 개념이라 혼란이 따랐다.
하지만 방법이 없었다.
우린 “버려야만” 했다.
처음엔 반발이 컸다.
“그럼 다른 일은 안해도 되요?"
“홈페이지 개편은 꼭 필요하지 않나요?”
나는 타운홀에서 단호히 말했다.
"불완전함을 인정하고, 짧은 주기로 반복하며 개선하자."
"예상 못한 결과는 대표가 감내하겠다.”
어색한 공기가 흘렀지만, 곧 팀은 새 리듬에 적응했다.
회의는 짧아졌고, 주간 업무 공유 대신 OKR 회고가 자리잡았다.
몇 달 뒤, 첫 Key Result를 달성했다.
숫자보다 중요한 건 집중의 경험이었다.
“정말 중요한 일에만 집중하면 성과가 난다.”는 자신감을 팀 전체가 공유했다.
OKR은 단순한 관리 도구가 아니었다.
스타트업처럼 자원이 부족한 팀에게는 집중을 강제하는 문화이자 철학이었다.
대표가 방향을 잡지 못하면 팀은 금세 산으로 간다.
리더가 집중할 방향을 짚어줄 때, 팀은 성과를 만든다.
집중은 개인의 선택이 아니라, 조직의 생존 전략이었다.
창업 초기에는 정말 이게 맞나 싶을 정도의 여러 일들이 대표에게 떨어집니다. 회사의 미션과 비젼을 넘어 영수증 처리, 전구 교체까지.
"누가해야하나?" 싶은 일들은 모두 대표의 일입니다. 초반에는 팀이 청소도 같이하고 일을 나누기도 합니다. 시간이 지날 수록 각자 맡은 일의 양이 많아지고, 결국 남은 일은 오롯이 대표의 몫이 됩니다. 시간이 지날 수록 대표는 T형 인간에서 P형 인간으로 바뀝니다. 계획되로 되는 일이 없기 때문이지요.
이럴 때일 수록 지향점을 찍고 달리는 것이 중요합니다.
바다에서 수영을 하면 직선으로 가기가 어렵습니다. 내가 통제할 수 없는 환경(물살과 바람) 때문입니다. 그래서 중간에 고개를 들어 결승점을 확인하면서 수영합니다. 그래야 목표지점과 다른 쪽으로 가지 않게 됩니다.
OKR과 같은 원리입니다.
목표를 향해 빠르게 달리되, 짧은 주기로 우리가 가고 있는 방향이 맞는지 지속적으로 소통하는 프레임워크이고 일을 대하는 철학입니다.
아직 귀엽고 작은 조직이라도 사람이 늘면 소통의 비용은 급증하기 때문에, 처음부터 목표를 확인하고 각자의 일을 정렬할 필요가 있습니다. 창업 초기 부터 엑시트까지 목표에 집중보다 중요한 것은 없습니다.
OKR (Objectives & Key Results) : 목적과 핵심결과, 그리고 이를 달성하기 위한 주도적 행위를 통해 도전적인 목표를 달성하는 프레임워크
: Andy Grove, High Output Management, 1983
에센셜리즘 (Essentialism) : 덜 중요한 일을 버리고 본질에만 집중.
: Greg McKeown, 2014.