소크라테스 효과 (Socratic Effect)의 격돌
소크라테스 효과 (Socratic Effect)
사람들은 자신이 가지고 있는 태도를 스스로 반복적으로 검토하면서 자신의 태도를 강화시킵니다. 소크라테스가 자기 제자들에게 질문을 던져 스스로 결론에 이르도록 한 것처럼 사람들도 자발적으로 자신의 태도를 논리적으로 일관성 있게 변화시키는 데 이를 소크라테스 효과라 합니다.
정의만 고려하자면 매우 좋은 의미입니다.
하지만 개개인이 가지는 소크라테스 효과가 강할 경우, 때론 서로에게 피해를 주는 원인이기도 합니다.
흔히 사람들은 어떤 대상이나 상대에게 가지고 있는 개인적인 심리적 호오(好惡) 감정을 가집니다. 이를 태도라고 말할 수 있습니다. 이런 태도는 시간이 지날수록 강화됩니다.
예를 들어, 정말 좋아하는 친구가 있다면 그 친구를 생각할 때마다 좋은 점을 떠올릴 겁니다. 가끔씩 실수를 해도 그런 모습은 그저 예외로 두며 좋아하는 친구를 이해하려 하고 심지어 더 좋아하게 되죠. 반면, 싫어하는 사람에게는 더욱더 좋아하지 않는 태도를 강화시킵니다.
그리고 이러한 태도는 시간이 흐를수록 논리적으로 변하게 됩니다.
일반적으로 교육을 받은 사람이라면, 그리고 사회생활을 하는 사람이라면, 흔히 일관성이 있어야 한다는 심리적 압박을 가지고 살죠. 만일 일관성이 없으면 몹시 긴장하게 되며, 주변 상황에 대해 혼란을 느끼기도 합니다. 그래서 의외로 많은 사람들이 태도가 논리적으로 일관되지 않으면 자발적으로 자신의 태도를 변화시켜 자신이 원하는 논리에 맞게 조정합니다. 더욱더 놀라운 사실은 그런 태도 변화가 외부에 의한 것이 아니라 자발적이라는 것이죠.
일개인을 두고 보면 크게 문제가 되지 않지만,
문제는 상대와의 관계 속에서 발현됩니다.
이유부터 말씀드리자면, 각자가 소크라테스 효과를 지니고 있기 때문이죠.
사회생활을 하다 보면, 이런 개인의 특성(소크라테스 효과)을 가지는 사람들끼리 격돌하는 경우가 많습니다. 특히 다른 모습의 생활을 해 온 사람들끼리 부딪히는 경우가 대부분일 겁니다.
예를 들어, 어떤 사람은 A라는 문제에 대해서 심각하게 받아들이는 사람이 있는가 하면, 의외로 무덤덤하게 아무렇지 않게 받아들이는 사람이 있습니다. 이 두 성향의 사람들을 한 곳에 모아 두고 A라는 문제를 해결하라 하면 해결의 끝을 쉽게 기대할 수 없습니다. 그나마 둘 중에 한 명이 조금 더 의사결정에 무게 중심이 있다면 결정이 가능합니다. 쉽게 말해서, 지위가 높다거나 나이가 많다거나 지분이 많다거나 하는 경우입니다. 만일 그런 경우가 아닌 동등한 입장에서 바라보자면 늘 분쟁이 발발하게 됩니다.
가장 흔하게 발견되는 곳은 신구간의 갈등입니다.
다행히 신구가 비슷한 류의 사람들이라면 그 조직은 매우 튼실하고 건실하게 발전할 가능성이 높습니다.
하지만, 신구가 상반되는 태도를 가지고 있다면, 갈등을 낳게 되고 경우에 따라 분란이 생기기도 하죠. 그러나 조직이 흘러가는 이유는 앞에서 언급한 것처럼 대부분 의사결정권자의 힘의 무게가 좀 더 크기 때문입니다.
실제 기업에서 면접을 하는 이유가 바로 여기에 있습니다. 시험을 통해서 문제 해결 능력을 선별했다면, 면접을 통해서 태도를 통해 좀 더 일관성 있는 조직에 도움이 되는 인재를 뽑는 경우일 겁니다. 쉽게 말해서 혁신적이고 개방적인 조직이라면 인재도 혁신적이고 개방적인 인재를 원하다는 말이 됩니다.
이처럼 새로운 조직원을 선발하는 경우라면 조직에 해가 되는 문제는 크게 없습니다.
문제는 기존의 조직에 새로운 책임자(지도자)가 어떤 태도를 가진 사람이냐에 따라 문제가 될 수도 그렇지 않을 수도 있죠.
만일 태도가 유사하고 포용적인 리더십을 가진 지도자라면 당연히 금상첨화일 겁니다.
그리고 만일 태도가 다르지만 포용적인 리더십을 가진 지도자라면 설득을 통해 조직의 흐름은 순방향으로 만들 수 있습니다.
태도가 유사하고, 포용적이지 않은 리더십을 가진 지도자라면, 그래도 중간 책임자의 노력으로 충분히 조직을 순방향으로 만들 수 있습니다.
하지만, 최악의 경우는 태도도 다르고, 자기중심적인 리더십을 가진 지도자일 겁니다. 의사결정자의 나이와 직위(지위)라는 요소로 어떻게든 조직은 굴러가겠지만, 최후의 모습은 조직에 흠이 되는 결과는 낳게 될 수 있습니다.
특히나 마지막 유형의 지도자의 경우, 일반적으로 임기 기간을 채우고 떠나면 그만이지만, 정작 남아 있는 조직원들은 큰 혼란에 빠질 수 있다는 점을 기억해야 할 것입니다. 심지어 심할 경우, 외부로부터의 공격을 고스란히 받을 수 있습니다. 책임자가 떠난 상태에서 남은 사람들에게 책임 전가되는 경우죠.
각자가 가진 소크라테스 효과는 생각보다 매우 견고합니다.
늘 부지런한 사람은 부지런함이 당연하고 게으름이 잘못이라 여기지만,
늘 게으른 사람은 게으른 모습은 인간적으로 당연한 것이고, 부지런한 모습은 오히려 지나친 행위라 판단하죠.
어쩌면 물과 불의 관계라는 말이 새삼 떠오릅니다.
다른 태도를 가진 사람들의 견고함끼리 부딪히는 경우, 결국에는 견고함이 좀 더 높은 곳이 승리하게 되죠. 나이가 많거나 지위가 높을 경우입니다. 결국 이와 같이 암묵적인 결정적 요인 덕분에 우리나라는 아무리 시스템이 좋아도 여전히 발전이 더딘 이유이기도 합니다.
신구 갈등이 문제라면,
신세대는 주장함에 있어서 기다림에 대한 인내와 구세대의 태도에 대해 연구를 해야 할 것입니다. 이유는 구세대만의 합리적인 이유가 있기 때문인데 필요하다면 참고할 필요가 있습니다.
반면, 구세대는 신세대가 추구하는 것들에 대해 공부해야 하며, 포용적인 자세로 바라봐야 할 것입니다. 이유는 앞으로 시대를 책임질 세대가 바로 신세대이기 때문입니다. 올바른 선례를 남겨야 더 나은 조직으로 성장하고 나아가 사회에 도움이 되기 때문이죠.
episode
갑 : 이봐, 보고서가 그게 뭐야? 잘못 작성했잖아.
을 : 이전부터 이렇게 작업을 했습니다.
갑 : 결과 보고서는 이렇게 써야만 해.
을 : 다른 기관에서도 제가 한 것처럼 준비하고 발표하는 데 무엇이 문제인가요?
갑 : 다른 기관들도 잘못된 거야.
을 : (할 말을 잊다)
갑 : 내가 이곳 책임자니 내 말에 토 달지 말고 그대로 시키는 대로 해.
을 : 새로 부임하시기 전부터 했던 방식입니다.
갑 : 그렇다면 더욱더 다시 작성해야 해. (내 말이 가장 옳아)
을 : 다시 작성하라는 것은 이전의 결과 또한 모두 잘못된 거란 의미입니다.
갑 : 무슨 말이 그리 많아. 시키는 대로 해.
결국, 신구가 가지는 각자의 소크라테스 효과의 결과는 위치적으로 높은 의사결정자에게 치우치게 마련이지만 분명한 것은 한쪽이 다른 한쪽을 억압하는 형태의 갑질인 셈이죠. 사회적으로 갑질을 지양하는 이유는 발전을 저해하기 때문입니다.
현명한 지도자라면 같은 말이라도 설득하려는 미덕을 가질 것입니다. 우리를 흔히 그런 사람을 지도자이길 바랍니다.
갑자기 나훈아의 테스 형 노래가 생각이 납니다.
출처 : https://blog.naver.com/miyampuzzy/222104001946 