사람을 떠나게 만드는 리더들의 대표적 공통점 4가지
사람경영이 어려우신 분들께.
리더십을 이야기하면 대부분 성과를 먼저 떠올리지만, 실제로 조직이 무너지는 순간을 들여다보면 이유는 훨씬 인간적이다. 숫자가 흔들려서가 아니라, 관계가 버티지 못해서다. 사람을 잃는 리더들에게는 공통적인 징후가 있다. 이 징후는 조직보다 개인의 습관에서 시작되고, 어느 순간 전체의 분위기가 기울기 시작한다. 나는 여러 현장에서 그 모습을 꾸준히 관찰해왔다. 오늘 주제에 대해 바로 시작해보겠다.
사람을 잃는 리더의 첫 번째 특징은 상황과 사람을 분리해서 보지 않는다는 점이다. 많은 리더들이 “문제는 일이고, 사람은 사람”이라 말하지만 실제 행동은 정반대로 움직인다. 일이 틀어지면 사람을 판단하는 쪽으로 기울고, 사람의 감정이 뒤섞이면 사안을 명확하게 보지 못한다. 심리학에서는 이를 ‘귀인 오류’라고 부른다. 상황의 문제를 사람의 성향 문제로 해석하는 경향이다. 예를 들어, 보고가 한 번 늦으면 “이 사람은 원래 성의가 부족한 타입”이라고 결론을 내리기 쉽다. 그런데 보고가 늦은 이유가 업무량 과다, 심리적 압박, 혹은 리더의 지시가 애매했던 탓일 수도 있다. 사람을 잃는 리더는 이런 오류를 쉽게 넘긴다. 상대의 행동을 상황이 아니라 성향으로 단정하면, 그 순간부터 관계는 빠르게 닫힌다. 기억해야 한다. 열 길 물속은 알아도 한 길 사람속은 모른다했다. 상대방을 '완벽히 안다'는 착각에서부터 빠져 나오시는 것을 추천 드린다.
두 번째는 기준의 흐릿함이다. 회사부터 군대 나아가서는 또래집단까지 사람이 모여있는 곳은 늘 기준과 질서가 필요하다. 다만 사람경영에 있어 기준은 규율이 아니라 ‘예측 가능성’을 만드는 장치라고 해석해야 한다. 예측 가능성은 인간의 불안을 줄이는 가장 강력한 요인 가운데 하나다. 그런데 많은 리더가 ‘기준’은 말하면서 정작 ‘기준의 일관성’을 지키지 않는다. 오늘은 수평적으로 소통하자 하고, 내일은 “라인을 지키라”고 말수가 줄어든다. 실수에 관대한 날이 있다가, 어떤 날은 같은 실수에도 대화의 공기가 급격히 차가워진다. 기준이 들쭉날쭉하면 구성원들은 일이 아니라 감정을 먼저 살핀다. “오늘은 괜찮을까? 지금 말해도 될까?” 이런 생각이 많아질수록 업무 효율보다 관계 피로가 더 크게 누적된다. 사람을 잃는 리더는 기준을 갖고 있으면서도 그 기준으로 사람을 보호하지 못한다.
세 번째는 감정의 크기를 조절하지 못한다는 점이다. 이는 개인의 성향 문제가 아니라 시스템적 문제에 가깝다. 한국 조직은 위계가 뚜렷하고, 리더의 언어와 표정이 조직 전체의 공기로 확산되는 속도가 매우 빠르다. 심리학에서는 이를 ‘감정 전염’이라고 부르는데, 리더의 불안은 구성원의 판단을 흐리고, 리더의 예민함은 팀 전체를 눈치 보게 만든다. 감정이 전염되면 일의 잘잘못은 금방 잊히고, 관계의 텐션만 남는다. 결국 사람들은 성과 때문에 떠나는 것이 아니라, ‘함께 있는 시간이 불편해서’ 떠난다. 사람을 잃는 리더는 흔들린 감정을 스스로도 정리하지 못한 채 그대로 밖으로 드러내고, 이것이 관계의 균열을 가속한다.
마지막으로 네 번째는 상대의 의도 대신 결과만 보는 태도에 있다. 이 태도는 조직 분위기를 눈에 띄게 무겁게 만든다. 사람은 누구나 실수한다. 중요한 건 그 실수가 의도였는지, 과정에서 생긴 자연스러운 한계였는지 확인하는 일이다. 그런데 사람을 잃는 리더들의 대다수는 실수의 의미에 대해선 묻지 않는다. 결과만 놓고 판단을 내리면, 구성원은 스스로를 보호하기 위해 말을 아끼게 되고, 일의 속도보다 마음의 속도가 먼저 늦어진다. ‘말해도 이해받기 어렵다’는 감정은 어떤 조직이든 조직생활을 무겁게 만든다.
그렇다면 이런 문제를 안고 있는 리더들은 어떤 방식으로 태도를 바꿔야 할까? 내가 제시한 내용의 반대로 시도해보시길 바란다.
첫째, 감정과 정보를 분리해서 말한다. 같은 말이라도 “왜 이렇게 했어?”는 몸을 움츠러들게 만들지만, “이 부분이 조금 걱정돼서 이야기하고 싶다”는 말은 협력의 여지를 남긴다.
둘째, 기준을 분명히 하고, 자신이 만든 기준 안에서 사람을 지킨다. 기준은 통제의 도구가 아니라 ‘안전의 틀’이라고 인식해야 한다. 당신이 만들어 놓은 기준은 구성원들의 '안정'을 위해 철두철미하게 지켜야 한다. 우리가 얘기 하는 신용과 신뢰는 예측가능한 변수가 줄어들수록 높아지는 특징을 보인다. 신뢰 없는 리더는 더 이상 리더가 아니다.
셋째, 스스로 감정이 흔들리는 날에는 중요한 결정을 미룬다. 감정이 안정될 때까지 시간을 둔다. 이를 통해 구성원들과 관계의 손상을 최소화한다. 이 부분이 매우 중요한데 출근할 때 이미 개인적인 이유로 기분이 좋지 않은 상태라면 의도적으로 주변 공원에서 걷기를 하거나 달달하고 따뜻한 커피나 초콜릿 같은 음식들로 기분을 달래고 출근하는 것을 추천드린다.(물론 사업자에게 해당되는 얘기겠지만..) 나 같은 경우도 출근 전 발생한 안좋은 일들로 내 스스로 기분이 좋지 않다고 느낀다면 바로 사무실로 들어가지 않고 화장실로 곧장 직진한 뒤 거울을 보고 웃는 연습을 한다. 많은 분들이 아실 것이라 생각한다. 어느 조직이든 리더가 기분이 좋지 않으면 조직의 전체 분위기가 다운된다는 것을 말이다. 일은 일대로 하시기 바란다. 구성원들은 동반자이지 당신의 감정 쓰레기통이 아니라는 것을 우리 모두는 다 알고있다.
넷째, 실수의 의도를 먼저 확인한다. 실수를 통해 사람의 방향성을 읽고, 그 사람의 가능성을 어떻게 살릴지 고민한다. 고의로 발생된 일이라 판단 되면 정확히 무엇이 문제였는지 지적하 되 실수로 인한 일이라 판단 되면 분노 대신 위로하는 방식을 택하는 것도 좋은 방식이다. 어차피 벌어진 일이다. 당신이 알정도의 실수를 저지른 상황이라면 다시 되돌리기보단 같은 실수를 반복하지 않도록 지도하시는 것이 바람직하다.
여러 관계와 조직을 거치면서 사람들이 경영자와 조직을 떠나는 이유가 생각보다 단순하다는 걸 배웠다. 사람은 완벽한 리더를 원하지 않는다. 다만 예측 가능하고, 감정을 적절히 다루며, 기준으로 보호해줄 수 있는 리더를 원한다. 사람을 부리는 것이 아니라 경영하는 리더는 기술보다 상대방에 대한 태도가 앞서 있고, 판단보다 상대를 이해하려는 순서를 우선순위에 둔다. 결국 사람 경영이란 사람을 사람답게 이해하려는 태도에서부터 나온다.
