아마존에서 배우는 '고객경험혁신'
'가인지컨퍼런스 아마존 김호민 사업개발 총괄' 이야기
1. 아마존의 성장 비결은 '고객에게 집중'합니다.
몸집이 큰 아마존이 어떻게 스타트업처럼 애자일 하게 혁신을 지속하며 운영할 수 있는지 많은 분들이 물어봅니다. 여기에 아마존의 창업자 제프 베이조스는 말했습니다. "우리는 고객에게 집중합니다. 그러면 고객이 어떤 페인포인트를 가지고 있으며 무엇을 원하는지 알 수 있습니다. 그러면 그걸 어떻게 해결할 것인지에 대한 것을 발명합니다. 그리고 인내합니다." 마지막 인내하는 것이 중요합니다. 꿈과 계획의 크기가 클수록 그것을 달성하는 데는 오랜 시간이 걸립니다. 아마존이 1994년도에 창업했는데 처음 분기 흑자를 낸 게 10년 만이었습니다. 기업을 창업하고 10년 정도를 이익을 내지 못하고 버틸 수 있을까요? 어렵습니다. 그런데 어떻게 아마존은 버텼을까요? 바로 그것은 '고객'에게서 옵니다. 우리 고객이 무엇을 원하는지 정확하게 알고, 그것을 해결했을 때 우리 사업이 성공할 수 있다는 확신이 생기면 버틸 수 있습니다.
2. 아마존이 제일 처음 팔았던 것은 '책'입니다.
왜 아마존이 제일 처음 팔았던 것이 책일까요? 책은 규격화되어 있습니다. 그리고 썩지 않습니다. 유통기한도 없습니다. 부피가 작아서 창고에 보관하고 택배로 보내기 편리합니다. 더불어 단일 카테고리로써 종류가 제일 많습니다. 처음 아마존 창업당시에는 이커머스가 보편화되지 않았을 때입니다. 때문에 사람들이 웹사이트에 접속해서 자신이 신용카드 번호를 넣고 결제를 한다는 것에 상당한 두려움이 있었습니다. 하지만 책은 그 당시 5불에서 7불 정도였기 때문에 리스크 테이킹을 할 수 있었습니다. 그래서 아마존이 책을 선택했습니다.
그리고 교두보 전략(Beachhead Strategy)을 사용했습니다. 아마존은 책을 통해 고객들이 무엇을 원하는지 어떻게 쇼핑하는지, 어떤 것을 기대하는지, 어떤 페인포인트가 있는지, 배송은 어떻게 해야 하는지, 결제는 어떻게 해야 하는지를 학습했습니다. 그리고 여기에서 승리한 경험을 바탕으로 다른 카테고리로 넘어갔습니다.
3. 유통업은 '서비스업'입니다.
종이책 사업이 잘되던 어느 날, 아마존에서는 전자책 판매를 승인합니다. 이유는 고객이 원했기 때문입니다. 2007년 아이폰이 세상에 나왔습니다. 그 시기에 많은 콘텐츠들이 디지타이즈가 되어서 디바이스로 들어오던 시기였습니다. 고객들이 원했던 시기였어요. 그리고 아마존이 전자책을 팔면서 가진 비전 중 하나는 '전 세계의 모든 책을 30초 안에 딜리버리하자'였습니다.
그리고 2017년도에 또 한 번 고객경험을 혁신하는 사업을 만듭니다. 그것이 바로 아마존고였습니다. 흔히 생각하는 무인편의점 같은 것인데 여기에는 줄 서기가 없습니다. 여러분이 유통매장에서 쇼핑하면서 가장 싫어하는 것이 바로 '계산대 줄 서기'아닌가요? 그래서 많은 유통사들이 해결하고자 했던 것이 자율 계산대였습니다. 하지만 이것이 친절한 방법인가요? 여러분의 페인포인트를 해결했나요?
유통업은 서비스업입니다. 유통사가 고객들에게 서비스를 해줘야 합니다. 그래서 계산은 유통사가 서비스해 드려야 하는 겁니다. 하지만 자율계산대 시스템은 고객에게 전가한 겁니다. 기계에 익숙하지 않은 사람이 있으면 다시 줄을 서야 합니다. 고객은 줄 서는 게 불편하다고 했는데 해결하지 못한 겁니다. 그러면 어떻게 해결해야 할까요? 줄서기라는 페인포인트를 해결하려면 계산을 스스로 하세요가 아닌 줄 서기를 없애야 합니다. 그래서 아마존고를 만들었습니다. 아마존고는 '원하는 상품을 집고 그대로 나설 수 있다면 쇼핑이 얼마나 편리해질까?'라는 질문으로 시작한 것입니다.
4. 아마존 혁신의 기저에는 이런 문화가 있습니다.
1) 문화(Culture) - 고객 중심 문화, 16개의 리더십 원칙, Builder 채용
특히 '빠르게 행동하라'는 리더십 원칙이 있습니다. 리스크를 빨리 파악하고 의사결정이 되돌릴 수 있는지 아닌지를 구분해서 행동하라는 것입니다. 아마존에서는 신입사원을 포함한 모두가 리더입니다. 단, 모두가 리더가 되려면 지속적으로 학습해야 하고 내가 틀릴 수 있다는 것을 인정해야 합니다.
2) 도구(Mechanisms) - 혁신을 Drive 하는 Working Backward 프로세스
보통 아마존에 입사하려면 면접을 7번~9번 정도 봐야 합니다. 면접이 다 끝나고 나면 면접에 참석했던 면접자들이 다 모입니다. 그리고 아마존에서 면접을 백번이상 진행한 사람이 그 자리에 옵니다. 그래서 최종적으로 그 사람을 채용할지 말지 결정을 합니다. 이 사람을 바레이져(Bar raieser)라고 하는데 쉽게 설명하면 회사의 채용기준을 높이는 사람입니다. 새로운 사람을 채용할 때 우리 조직의 평균보다 높은 사람을 채용한다는 겁니다. 이 메커니즘이 정상적으로 작동하면 우리 회사의 평균역량이 계속 올라갑니다.
또한, 아마존에서 제일 중요하게 생각하고 실천하는 메커니즘은 '거꾸로 일하기'입니다. 사업의 출발은 회사가 아니라 고객에게서부터 출발해야 한다는 것입니다. 그래서 다음 5가지 질문을 통과해야 합니다.
우리의 고객은 누구인가?
이 문제가 해결 됐을 때 고객이 갖는 베네핏과 기회는 무엇인가?
그 이익이 고객에게 필요한 편익이 확실한가?
그것이 실제 하는지 어떻게 알 수 있나?
이것이 다 해결되고 나면 어떤 모습으로 그려지는가?
3) 조직(Organization) - 빠르고 민첩하며 오너십과 자율권을 가지는 2-Pizza팀
개발부터 운영까지 책임지는 DevOps 구조로 빠르게 실험하고 실패하는 것을 권장, 수용합니다.
4) 구조(Architecture) - 급속한 성장과 변화에 대응할 수 있는 구조
MSA (Micro Service Architecture) 구축으로 급변하는 시장과 고객 요구에 대응합니다. (아마존의 1.5억 회의 플랫폼 업그레이드)
5. 고객경험 혁신은 '고객 페인포인트 메타인지'에서 옵니다.
기업가치 2000조 인 기업 아마존에서 거듭되는 고객 혁신이 가능한 이유는 단연 '고객집착'입니다. 하지만 이것을 행동으로 옮긴다는 게 사실 쉽지 않습니다. 얼마 전 제가 직접 글쓰기 커뮤니티를 운영하며 느낀 점은 막상 판매자가 되어보니 고객의 관점에서 당연하게 생각하던 것들을 잊게 된다는 것이었습니다.
강의에서 언급한 아마존의 5가지 질문인 나의 고객은 누구인지, 이 문제가 해결됐을 때 고객이 갖는 기회와 베네핏, 그리고 그것이 실제하고 어떤 모습으로 그려지는지를 명확하게 설명하려 하기보단 내가 어떤 것을 제공할 수 있는지에 대해서만 광고하고 있었습니다.
우리가 하려고 하는 고객 경험혁신이 회사 이익의 관점에서 오는 것인지 아니면 정말 고객의 페인포인트 해결에서 오는 것인지 인지해야 합니다. 고객 경험의 혁신은 고객의 페인포인트를 정확히 인지하고 해결하는 것에서 시작합니다.
콘텐츠 출처 : https://www.gainge.com/contents/videos/2912
