직원 경험이 고객 경험에 미치는 영향
HBR '좋은 직원 경험이 고객 경험에 미치는 영향'
최근 몇 년간 조직의 직원 경험(EX)은 고객 경험(CX)의 방식과 직결됐다. 회사의 인력상황이 계속 바뀌고 기술을 통해 회사와 직원, 고객이 두루 연결되고 있는 요즘의 현실에서 리더는 더욱 EX가 CX의 가장 중요한 핵심 동인이라는 생각에 집중해야 한다. 두 연결 고리를 더 강화하는 똑똑하고 전략적인 방법을 찾아야 한다.
요즘 대부분 회사에 골칫거리가 되는 인력문제는 이렇다. 새로운 요구는 늘어나는데 숙련된 인력이 부족하다. 또한 높은 이직률로 인해 채용 및 교육 관련 비용이 늘어난다. 하이브리드 근무처럼 새로운 근무 방식이 도입되면서 직원들의 적극적인 참여가 부족하게 느껴진다. 또한 진정한 DEI(다양성, 평등, 포용) 정책에 대해 사람들의 기대가 점점 커지고, 근로자들이 회사에서 중요하게 여기는 가치 또한 변화하고 있다. 이 모든 상황에서 기업은 뛰어난 고객 경험을 제공하기 위해 풍부한 지식, 경험, 동기를 두루 갖춘 인력을 확보하기 위해 애쓰고 있다.
EX가 고객에게 미치는 중요성은 더 말할 나위 없다. 점점 더 많은 고객이 자신에게 맞춰 구매 결정을 내린다. 그러면서 기업이 직원과 어떻게 소통하는지에 대한 관심이 커졌다. 이왕이면 직원을 소중히 여기고 공정하게 대우하며 훌륭한 복지를 제공하는 기업의 제품을 구매하려 한다.
PwC에 따르면 소비자와 직원 모두에게 훌륭한 경험을 제공하고 이에 투자하는 기업은 제품과 서비스에 최대 16%의 프리미엄을 부과할 수 있는 것으로 나타났다. 고객들은 그래도 기꺼이 구매한다. MIT 연구에 따르면 EX상위 25% 기업은 혁신과 개발을 통해 하위 25% 기업보다 매출을 두 배 더 창출했다. 순 고객 추천지수(NPS) 역시 두 배 더 높았다.
출처 : 픽사 베이EX는 직원이 고용을 앞둔 상태부터 고용 종료 후의 마지막 접점까지 직원이 조직과 연결되는 동안 겪는 모든 일의 합계로 정의된다. 그런 만큼 EX에는 총체적이면서 목적의식이 있는 접근이 필요하다. 그러나 대부분 회사는 EX를 그저 유연한 근무 방식이나 보상 프로그램, 복리후생 같은 개별적인 고용 요소의 집합체 정도로 여기고 관리한다. 그런 사고방식은 구식이다. 오늘날의 EX는 전반적인 회사 문화는 물론, 관리자가 매일 직원의 참여를 이끄는 방식을 포함해 매 순간의 경험을 통해 빚어진다.
성공적인 고객 경험을 선사하기 위해 조직 전반의 일관적이고 응집력 있는 참여가 필요하다. 이를 촉진하는 것이 바로 우수한 EX다. EX를 통해 매력적인 CX를 창출하려면 비즈니스 리더는 그 두 가지를 조율해야 한다. 직원과 고객을 직접 연결하고, 도구와 프로세스를 사용해 두 요소가 상호 간 미치는 영향을 찾고 보고해야 한다.
1. 직원 경험과 고객 경험 간의 유사점을 찾아라
그렇다면 리더는 만족스러운 CX를 위해 EX를 어떻게 설계해야 할까? 먼저 가장 큰 격차가 생긴 곳을 찾는 게 출발점이다. 예를 들어 회사에서 직원이 수행하는 모든 업무가 느리고 관료적이라면 기술 기반의 원활하고 직관적인 CX를 제공할 수 없다. 고용주가 공감과 배려의 가치를 지닌 조직 문화를 구축하지 않는다면 직원이 고객에게 그런 서비스를 제공하기 어렵다.
그러나 직원이 자기 경험이 바람직한 CX와 일관된다는 사실을 잘 이해한다면 직원은 직관적으로 CX에 이바지하기 시작한다. 예를 들어 사우스웨스트항공 직원들이 재미와 자유를 통해 매우 즐거운 CX를 제공하는 사례를 생각해 보라.
둘째, EX를 통해 CX를 개선하기 위해 기업은 직원과 고객을 직접 연결하기 위한 창의적인 방법을 찾아야 한다. 직원의 직무에 '고객 서비스'가 직접적으로 포함돼 있는지 중요치 않다. 예를 들어 어도비는 직원이 온라인 또는 어도비 사무실에서 물리적으로 고객의 이야기를 직접 듣고 성공 사례와 무제점에 대해 파악할 수 있는 청취 스테이션을 운영한다.
CX 노력에서 EX를 활용하는 세 번째 방법은 고객과 직원의 여정 지도를 통합해 고객 문제를 찾고 진단하는 것이다. 일부 CX문제는 직원의 역량과 지식의 차이에서 발생한다. 또는 직원의 태도와 업무 수행 능력에 부정적인 영향을 미치는 비효율적인 정책과 구식 시스템에서 비롯된다. 고객의 여정과 직원의 여정을 연관시키고 조율하는 지도는 고객에게까지 부정적 영향을 미치는 직원의 어려움이 무엇인지 찾게 한다. 직원이 경험하는 것은 고객 데이터만으로는 알 수 없기 때문이다.
2. 두 차원의 성과를 함께 보라
마지막으로 CX와 EX가 연결돼 있다는 사실을 가시적으로 알려준다면 직원들이 우수한 CX를 위해 더 노력하도록 할 수 있다. 기업은 별도의 데이터세트와 대시보드를 사용하는 대신 두영역 모두의 KPI를 하나의 동적 보고서로 통합할 수 있다. 이를 통해 직원들은 직원과 고객 경험이 통합돼 있다는 점을 인지할 수 있다.
간소화되고 통합된 보고서를 통해 관리자는 문제를 더 잘 진단하고 추적할 수 있다. 의료시설서비스 제공업체 메드맥셀(Medxdel)은 여러 지점의 지표를 동시에 보여주는 보고서를 통해 각 지점이 고객과의 관계를 어떻게 맺고 있는지, 고객과의 거래 성과는 어떤지, 직원 참여를 어떻게 수행하고 있는지 평가한다.
또한 직원 성과가 고객 지표와 연관돼 보고되면 직원은 조직에 더 많이 참여하고 비즈니스 결과에 더 강한 방향성을 갖게 되는 경향이 있다. 바람직한 CX, 그리고 자신이 그런 CX에 미치는 영향에 대한 직원의 이해도가 높아지면 조직과 조직의 목표에 더 크게 헌신할 수 있다.
아티클 원문 : https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/di/category_id/2_1/article_no/863/page/10
